De membre d'équipage à Directeur Général F&B

Résumé de l'épisode

Ahmed Azmi, aujourd'hui Directeur Général de Sophia Café, est passé de membre d'équipage chez Etihad à serveur chez Chili's, puis, grâce à l'« école » Chili's et aux trois F (friendly, firm, fair — bienveillant, ferme, équitable), est devenu responsable de zone de 17 établissements. Il a ensuite contribué à l'ouverture de 12 enseignes Cheeky en trois mois et défend la cohérence de marque avec intransigeance (allant jusqu'à remplacer la friteuse d'un franchisé). Chez Sophia, il a réduit un COGS de 52 % en installant un POS et un système de gestion des stocks, en changeant de fournisseurs et en s'attaquant au W.E.P.T. (gaspillage, erreurs, dosage, vol), permettant ainsi l'expansion dans les hôpitaux et le lancement de nouvelles marques. Sa méthode : recruter pour l'attitude, rémunérer les essais, garder l'émotion hors des RH, lire les chiffres et rester fidèle à la marque.

Les enseignements de l'épisode

De membre d'équipage chez Etihad à la création de l'un des groupes de café à la croissance la plus rapide de Dubaï : l'ascension d'Ahmad Azmi

Certains leaders de l'hôtellerie-restauration empruntent la voie classique — école de cuisine, stage, poste junior en salle, progression régulière dans la hiérarchie.

Ahmad Azmi, lui, n'a pas suivi ce chemin.

Aujourd'hui, il est le Directeur Général de Sophia Café et le fer de lance de l'un des groupes de café de spécialité les plus ambitieux de Dubaï. Mais son parcours a commencé dans un endroit qui surprend la plupart des gens :
Etihad Airways, comme membre d'équipage.

Il aimait voyager — mais pas les horaires rigides et mécaniques. Ce qu'il aimait, c'étaient les gens, le service, la pression, les interactions constantes. Alors il a quitté le monde aérien et est redescendu d'un cran pour recommencer comme serveur chez Chili's.

Cinq mois plus tard, il dirigeait des établissements.
Quelques années plus tard, il était responsable de zone de 17 établissements Chili's à travers Abou Dhabi.

C'était le début.

Chili's : « L'école des opérations » qui a façonné sa méthode de leadership

Ahmad reconnaît que Chili's a façonné son style de management plus que tout autre chose dans sa carrière.

Chili's n'était pas seulement un emploi — c'était un système d'exploitation.
Il a mémorisé les fameuses « six cases » de la marque, étudié les manuels chaque soir et intériorisé les trois F qui guident encore sa façon de diriger aujourd'hui :

Bienveillant. Ferme. Équitable.

Il les appliquait avec son équipe.
Avec les fournisseurs.
Avec les franchisés.
Et même dans sa vie personnelle.

C'est également là qu'il a appris à :

• animer des réunions de quart qui ont vraiment du sens
• communiquer avec confiance avec les clients
• évaluer le personnel avec calme
• gérer des opérations à volume élevé sans technologie moderne
• faire des prévisions sans outils (et ce qui se passe quand on se trompe…)

Sa leçon la plus douloureuse ? Une erreur de commande de 100k AED causée par une mauvaise lecture de la demande et une surcommande d'ingrédients importés des États-Unis avec un délai de livraison de trois semaines.

« Cela nous a coûté 100k — mais cela m'a appris à lire les chiffres correctement. J'aurais aimé l'apprendre plus tôt. »

Ouvrir 12 établissements en 3 mois — et l'histoire de la friteuse dont tout le monde se souvient

Après Chili's, Ahmad a rejoint un groupe en démarrage chargé de franchiser des marques tendance de Global Village dans tout les Émirats arabes unis.

Une marque, Cheeky, avait déjà vendu 12 contrats de franchise — tous à ouvrir dans les 90 jours.

La méthode d'Ahmad ?

Une liste de contrôle principale.
Copier → coller → exécuter.

Mais le vrai défi n'était pas la rapidité — c'était d'assurer la cohérence.

Un franchisé a décidé d'acheter une friteuse différente : un modèle haut de gamme, 100k AED au lieu des 70k requis.
Excellente technologie — résultat incorrect.

Ahmad lui a rendu visite, lui a expliqué pourquoi cela importait, a négocié poliment… et quand le franchisé a refusé de céder, il a invoqué le dernier « F » : ferme.

Le lendemain, il s'est rendu à l'établissement avec la bonne friteuse, l'a installée lui-même et a livré le modèle 100k à la villa du franchisé.

Parce que la cohérence, c'est la marque.
Une variation en devient dix. Dix deviennent une réputation.

Il a vu de grandes marques perdre des régions entières parce qu'elles avaient laissé un groupe de franchisés dériver. Il refuse que cela arrive.

Sophia Café : corriger un COGS de 52 % et transformer un kiosque à café en groupe

Quand Ahmad a rejoint Sophia Café, ce n'était pas le concept de spécialité soigné dans les hôpitaux que les gens connaissent aujourd'hui.

C'était quelques kiosques avec :

• Aucun système d'inventaire
• Aucun calcul du coût des recettes
• Des commandes fournisseurs par WhatsApp
• Approvisionnement en supermarché
• Surstockage
• Vol
• Un POS de l'âge de pierre
• Un COGS choquant de 52 %

« Est-ce un café ou un restaurant gastronomique ? » se souvient-il avoir demandé.

Il a de nouveau appliqué la méthodologie Chili's — en particulier un cadre auquel il jure encore :

W.E.P.T. → Gaspillage, Erreurs, Dosage, Vol

Corrigez ces quatre points, dit-il, et tout problème de coût devient soluble.

Avec le fondateur, il a :

• amélioré le POS
• mis en place le contrôle des stocks et des fournisseurs
• reconstruit le cycle de commande
• changé pour des fournisseurs appropriés
• créé des procédures opérationnelles standard
• recruté pour l'attitude, renvoyé pour l'inadéquation
• appliqué la fidélité aux standards
• et intégré Supy pour formaliser tout ce qu'ils contrôlaient manuellement

En quelques mois, le COGS s'est effondré à un niveau sain — et soudain, l'entreprise avait des bénéfices à réinvestir, et non des pertes à combler.

Aujourd'hui, Sophia dispose de :

• plusieurs cafés en milieu hospitalier
• un concept de cuisine complète
• de nouvelles marques (More Brew, Entourage Burger, burger Wagyū de spécialité, un concept indien, une marque de poulet)
• des plans d'expansion vers 20+ marques en 3 ans
• et un « fonds d'expansion Sophia » dédié, constitué à partir des bénéfices internes

Aucun capital extérieur nécessaire.

La philosophie des ressources humaines : recruter pour l'attitude, rémunérer les essais, pas d'émotion dans les RH

Si vous demandez à Ahmad ce qui distingue les bons opérateurs des excellents, sa réponse est toujours la même :

« L'attitude d'abord. Les compétences ensuite. »

Il approuve personnellement chaque recrutement, même avec des équipes RH et de formation en place.

• Chaque candidat effectue un quart d'essai rémunéré
• Il évalue comment les candidats gèrent le rythme, la pression et les clients
• Il forme lui-même les gens
• Il évite les recrutements émotionnels et les licenciements émotionnels
• Et il reste proche du personnel de terrain — chaque semaine, sans exception

« Si votre équipe a des problèmes à la maison, cela affectera votre entreprise. Nous sommes des êtres humains. Alors je dois les connaître — personnellement. »

Ce qu'il souhaite que tout premier opérateur sache

Ahmad n'hésite pas sur cette question :

« Apprenez à lire les chiffres. Tôt. »

Pas seulement les lignes du compte de résultat — mais les prévisions, les cycles de commande, la saisonnalité, les marges par article, le comportement des déchets.

Il a appris en faisant des erreurs coûteuses.
Il veut que les jeunes opérateurs apprennent avant de les faire.

Son regard sur l'avenir de Dubaï et pourquoi Sophia se développe si vite

La modernisation rapide de Dubaï en matière d'hôpitaux, de quartiers et de développements de style de vie a créé une opportunité inhabituelle :

le F&B haut de gamme dans des espaces non traditionnels.

Les hôpitaux ressemblent désormais à des hôtels.
Les concepts de café doivent correspondre à ce standard.

La vision de Sophia s'y aligne parfaitement — des intérieurs esthétiques, du café de spécialité, des cuisines complètes et une expérience hôtelière assez forte pour se suffire à elle-même, quel que soit l'emplacement.

Cette convergence entre :

• la vision de Dubaï
• l'ambition du fondateur
• et la discipline opérationnelle d'Ahmad

…est le moteur qui propulse aujourd'hui la croissance de Sophia.

Ses derniers conseils à quiconque gère une marque de restauration-hôtellerie

Ahmad conclut avec deux principes qui guident sa vie :

1. Soyez fidèle à la marque — et elle vous sera fidèle.

Pas de raccourcis. Pas d'incohérences. Pas d'exceptions.

2. Courage + connaissance = vous pouvez tout accomplir.

« Rien n'est compliqué quand vous avez les deux. »

‍

‍