La technologie qui propulse l'expansion de ZSG de 36 à 100 restaurants

Résumé

Patrick De Pinho est un opérateur de toujours qui a exercé presque tous les métiers de la restauration – Chef, directeur de restaurant, chef d'entreprise, Chef de yacht – et occupe aujourd'hui le poste de DG chez Zeus Street Greek, une marque « Elevated QSR » avec 36 établissements et un plan ambitieux d'atteindre 100 sites d'ici 2028. Dans cet épisode, lui et Armando expliquent ce qu'il faut vraiment pour standardiser une franchise géographiquement dispersée, passer des e-mails et d'Excel à une stack technologique connectée, et choisir des fournisseurs conçus par des opérateurs pour des opérateurs. Patrick explique comment la centralisation des données a aidé Zeus Street Greek à découvrir des opportunités à six chiffres sur les coûts matières – dont un écart de halloumi valant 500 $ par semaine dans un seul point de vente et une recette de frites qui semblait parfaite sur le papier mais lésait les clients en réalité. Tout au long de l'épisode, il revient à deux thèmes : la technologie ne fonctionne que si elle facilite la vie des gens qui l'utilisent, et passer de 36 à 100 sites relève autant de la curiosité, du feedback et des relations humaines – avec les équipes, les franchisés et les fournisseurs – que du logiciel.

Enseignements de l'épisode

Du Chef de 12 ans au DG « dans les tranchées »

Patrick a toujours été dans l'hôtellerie-restauration.

• Il a commencé à cuisiner à 12 ans, en prenant un job de vacances scolaires au QG de l'Air Force en Afrique du Sud, où travaillait son père.
• De là, il a traversé presque tous les recoins de la restauration : restaurants, hôtels, yachts, direction de restaurant et création d'entreprises.
• Il est « dans les tranchées » depuis plus de 25 ans – aux fourneaux, en salle, au bureau.

Cette expérience est le prisme à travers lequel il aborde maintenant Zeus Street Greek. Il n'est peut-être plus aux fourneaux, mais l'empathie et la reconnaissance de patterns accumulées au fil de décennies de service font son efficacité aujourd'hui : quand il examine un système ou un processus, il pense d'abord à la personne au gril ou au passe qui doit l'utiliser en plein coup de feu.

Ce que Zeus Street Greek construit vraiment

Zeus Street Greek vient de fêter ses 10 ans. Sur le papier, c'est de la « street food grecque » avec 36 établissements en Australie. En pratique, Patrick les présente comme un Restauration rapide de qualité supérieure (Elevated QSR) avec quatre axes de croissance :

1. Commerce de détail (physique) :
   • 36 points de vente dans tous les États majeurs sauf l'Australie-Méridionale.
   • 11 sont détenus par l'entreprise ; le reste sont des franchisés mono ou multi-sites.
2. Positionnement sur la valeur et la qualité :
   • Ils jouent délibérément la carte du milieu : forte valeur sans sacrifier la qualité – ce qui est au cœur de leur plan de passer de 36 à 100 établissements d'ici 2028.
3. Produits FMCG / grande distribution :
   • Pour développer la notoriété de la marque au-delà des zones où ils ont des restaurants, Zeus entre dans la grande distribution avec des produits brandés – pour toucher des clients qui n'ont jamais mis les pieds dans un point de vente.
4. L'IT et les données comme axe de croissance (et non comme corvée back-office) :
   • L'axe le plus important aux yeux de Patrick : une stratégie tech claire et des systèmes connectés qui soutiennent ce parcours de 36 à 100 sites.

L'objectif n'est pas seulement plus de points de vente. C'est un réseau où les standards, l'expérience client et la rentabilité évoluent ensemble.

Standardiser une franchise de 36 sites multi-États

Zeus opère un modèle de franchise avec des standards centraux et des opérateurs locaux.

Le siège social gère :

• Le développement des menus
• La gestion de la supply chain
• Les systèmes opérationnels clés

Mais la réalité sur le terrain est complexe :

• Même avec une supply chain centrale, les prix et la disponibilité varient selon les États – les coûts de transport, l'approvisionnement local et les « forces naturelles » jouent tous un rôle.
• Le siège a une équipe réduite ; ils ne peuvent pas être partout à la fois. Les équipes opérationnelles doivent « diviser pour mieux régner » leur temps tout en veillant à ce que chaque établissement se sente soutenu.

La standardisation n'est pas qu'une fiche technique. C'est avoir la visibilité et les points de contact pour voir où les standards dérivent et la capacité d'aider les équipes de site à combler l'écart.

Pourquoi e-mail et Excel ont atteint leurs limites

Quand Patrick a rejoint Zeus Street Greek il y a environ 18 mois, il a commencé comme directeur d'État Nouvelle-Galles du Sud pour les sites corporate – avec des projets en parallèle.

Huit mois plus tard, le poste est devenu un travail à plein temps sur les projets et les systèmes.

Pourquoi ? Parce que gérer 36 sites avec :

• Des e-mails
• Des tableurs Excel
• Des reportings ad hoc

…n'était plus tenable.

Ils ont constaté :

• Trop d'entreprises (dont Zeus) s'appuyaient encore sur des tableurs et des fils d'e-mails pour gérer des opérations multimillionnaires.
• Quand des dizaines de personnes touchent ces fichiers, on se retrouve avec des cauchemars de contrôle de version, une logique incohérente et aucune source unique de vérité.
• On ne peut pas comparer les sites de manière significative ni repérer des tendances dans la main-d'œuvre, les coûts matières ou les pertes quand le « système » est un patchwork de saisies manuelles.

Pour Zeus, il est devenu évident que pour atteindre 100 établissements, la Plateforme opérationnelle devait d'abord changer.

Choisir la technologie : des opérateurs qui construisent pour des opérateurs

Patrick est très clair : il n'est pas un technologue de formation. C'est un opérateur qui mène le changement technologique.

C'est exactement pourquoi il accorde tant d'importance à ses partenaires.

Ce qu'il recherche chez les fournisseurs :

• Construit par (ou avec) des opérateurs de restauration :
  Les fournisseurs qui ont géré des sites eux-mêmes, ou qui emploient des personnes ayant cette expérience, comprennent les particularités du service, les réalités des nuits d'inventaire et le chaos du service du vendredi soir.
• Honnêteté sur le périmètre :
  Il préfère les partenaires qui reconnaissent ouvertement ce qu'ils ne font pas, plutôt que de prétendre être bons en tout.
• Une technologie qui sert d'abord les gens, pas le siège :
  Les outils doivent soutenir les gens qui les utilisent au quotidien – managers, chefs, franchisés – et non simplement produire des tableaux de bord pour la direction générale.

Dans le monde de Patrick, « best of breed » signifie :
laisser le POS être POS, la gestion des stocks être ce qu'elle est, la gestion du personnel être ce qu'elle est – et ensuite les faire travailler ensemble.

Connecter une stack best-of-breed via un cerveau central

Plutôt que d'acheter un système « tout-en-un », Zeus a opté pour l'approche Lego :

• POS spécialisé
• Gestion des stocks spécialisée
• Gestion du personnel spécialisée
• Outils de formation et de communication
• Une couche Business Intelligence centrale

La clé, c'est ce qui se passe entre eux :

• Les données de vente alimentent la gestion des stocks et du personnel.
• L'utilisation des stocks et le Coût des recettes alimentent les vues de rentabilité.
• Tout remonte dans un outil Business Intelligence central qui donne au siège une vue globale du réseau.

La question pour Zeus n'est pas « Combien de systèmes avons-nous ? » C'est :

« Ces systèmes communiquent-ils entre eux pour que nous voyions la vérité en un seul endroit ? »

Relations humaines > listes de fonctionnalités

Pour Patrick, la partie la plus importante de tout partenariat technologique, c'est la relation.

Il compare cela à l'achat d'une voiture :

• Personne ne veut une voiture neuve avec une technologie vieille de 20 ans.
• Mais tout aussi important : quand quelque chose tombe en panne, vous devez savoir qu'il y a quelqu'un au bout du fil pour vous aider à le réparer.

Ce qu'il apprécie chez les fournisseurs :

• Des gens qu'il peut appeler quand quelque chose ne fonctionne pas – pas seulement un système de tickets.
• La volonté de dire « nous ne faisons pas encore ça, mais nous pouvons vous aider à vous en approcher » ou « nous le construirons avec vous ».
• Des partenaires qui font évoluer leur propre produit pour que Zeus puisse évoluer avec eux sur des années, pas seulement des mois.

La gestion du changement, à son avis, relève à 90 % des hommes et seulement à 10 % du logiciel. Sans ce partenariat humain, la technologie finira par se périmer.

Concevoir une technologie que les gens veulent vraiment utiliser

Zeus emploie une génération qui a « grandi avec la technologie en main ».

Si vous voulez :

• Attirer de bons franchisés
• Attirer des DG et des équipes talentueuses
• Les garder motivés

…vous devez leur donner des outils qui paraissent modernes.

Pour Patrick, cela signifie :

• Des expériences mobile-first :
  Les managers ne devraient pas être cloués à un bureau avec un ordinateur de bureau. Commandes, comptages de stocks, validation du personnel, feedbacks – tout ce qui est possible devrait être sur le téléphone.
• Administration rapide :
  Passer une commande, réceptionner une livraison, réconcilier les ventes ou la masse salariale d'une journée – ce devrait être des tâches de « quelques minutes », pas des corvées d'une demi-journée.
• La formation là où les gens se trouvent déjà :
  Zeus utilise des outils de formation et de gestion des connaissances pilotés par l'IA qui fonctionnent comme WhatsApp – des interfaces de chat avec lesquelles le personnel est à l'aise, soutenues par une base de connaissances centrale.

Le test qu'il utilise en interne :
cette technologie donne-t-elle aux gens plus de temps pour livrer la nourriture et le service, ou les éloigne-t-elle des clients ?

Travailler avec les franchisés : porter le risque en premier

Les accords de franchise de Zeus leur donnent le droit de choisir et de modifier les Plateforme opérationnelle clés. Mais ils font preuve de discernement dans la façon dont ils exercent ce droit.

Leur approche :

• L'entreprise porte le risque en premier :
  Les nouveaux systèmes sont pilotés et testés dans les établissements corporate avant d'être déployés chez les franchisés.
• Conseil consultatif des franchisés :
  Un groupe représentatif de franchisés anciens et plus récents qui se réunit régulièrement pour discuter des décisions marketing, Tarifs et technologiques.
• Toujours expliquer le « pourquoi » :
  Les changements ne sont pas imposés par le siège comme des diktats. L'équipe de Patrick partage le raisonnement – comment un nouvel outil soutient la rentabilité, la visibilité ou l'expérience client.

L'objectif n'est pas seulement la conformité. C'est la co-responsabilité des décisions qui affectent en fin de compte les moyens de subsistance des franchisés.

Comment une meilleure visibilité des stocks transforme les pertes en marges

Deux des plus grands postes de coûts de Zeus sont la main-d'œuvre et les coûts matières. Sans bonnes données de stock, les coûts matières sont à l'aveugle.

Un exemple concret : le halloumi.

• Dans un point de vente pilote, des Prises d'inventaire répétées ont montré que du halloumi manquait à une échelle significative.
• Quand ils ont examiné l'opération, ils ont découvert :
  • La formation était obsolète.
  • L'équipe sur-portionnait – presque le double de la quantité prévue.

L'impact :

• Environ 500 $ par semaine de perte sur un seul produit dans un seul établissement.
• Corriger la formation et le portionnement a non seulement amélioré les marges, mais représente, à l'échelle du réseau et dans le temps, des centaines de milliers de dollars.

Sans un système d'inventaire dédié et des rapports d'écarts en temps réel, ce schéma serait resté caché dans un tableur pendant des années.

Quand c'est la recette qui est fausse, pas l'équipe

L'histoire des frites montre l'autre face : parfois le problème n'est pas le comportement, mais la configuration.

Dans le même établissement :

• La consommation de frites et les écarts semblaient catastrophiques.
• L'hypothèse aurait pu être : « l'équipe distribue trop de frites. »

Au lieu de cela, ils ont effectué un test simple :

• Peser les pelles « petite » et « grande » utilisées en établissement.
• Les comparer au coût de recette dans le système.

Ce qu'ils ont trouvé :

• L'établissement portionnait correctement.
• La recette dans le système était fausse – réglée à environ la moitié de la taille de portion réelle.

S'ils avaient « corrigé » l'écart en forçant les équipes à suivre la recette telle qu'écrite, les clients auraient reçu des demi-portions et se seraient sentis lésés. Au lieu de cela, ils ont :

• Mis à jour la recette pour correspondre à la réalité.
• Constaté une amélioration d'environ ~80 % de l'écart sur les frites.
• Aligné les données sur l'expérience client plutôt que l'inverse.

C'est la force des données en temps réel plus le jugement de l'opérateur : repérer où le tableur ment et le corriger en faveur des clients et de la rentabilité.

Outils mobiles, formation IA et libération des managers du back-office

Zeus a repensé les flux de travail pour que le plus possible se fasse en mouvement :

• Prises d'inventaire :
  Avant : 3,5–4 heures, deux personnes, souvent tard la nuit.
  Maintenant : moins de deux heures, parfois moins d'une heure, avec un flux logique de gauche à droite, du haut vers le bas dans l'établissement sur un appareil mobile.
• Commandes :
  Un manager peut aller en chambre froide, dire « j'ai besoin de tomates, concombres, porc, poulet » et le système gère quels fournisseurs reçoivent quoi.
• Menu et sécurité :
  Contrôles de température, journaux de sécurité alimentaire, formation aux nouveaux menus, validation du personnel – tout centralisé dans la technologie plutôt que sur papier, par e-mails et documents ad hoc.
• Connaissances IA et feedback :
  Une interface de chat connectée à une source de données centrale répond aux questions de l'équipe ; si elle ne connaît pas la réponse, le siège peut l'ajouter une fois et le système « apprend » pour la prochaine fois.
  Tout membre de l'équipe peut soumettre un feedback via le même écosystème, que le siège utilise ensuite pour impulser le changement.

Le résultat : moins de temps en administration, plus de temps avec les clients – et une culture où tout le monde peut voir que ses contributions façonnent le système.

Garbage in, garbage out : qualité des données et intégrations

Les tableaux de bord ne valent que ce que valent les données qui les alimentent.

Les priorités de Patrick ici :

• Les données de vente comme ancre :
  Les chiffres de chiffre d'affaires doivent être exacts ; tout le reste (Coût matière, ratio main-d'œuvre, marges) repose dessus. Si le flux de ventes est erroné, chaque ratio est de la fiction.
• Des systèmes étroitement intégrés :
  POS, stocks et personnel doivent partager des données de manière fiable – via Open API ou un hub de données central. Sinon, on obtient des chiffres désalignés et les opérateurs cessent de faire confiance aux données.
• Questionnement continu :
  Quand quelque chose semble incorrect, ils reviennent en arrière, enquêtent et le corrigent à la source – qu'il s'agisse d'un problème de mapping, d'une recette incorrecte ou d'une lacune dans la formation.

« Garbage in, garbage out » n'est pas un cliché pour Patrick ; c'est un principe opérationnel quotidien. L'objectif est un monde où les opérateurs peuvent ouvrir un tableau de bord et dire : « Je crois ces données et je sais ce que je dois faire ensuite. »

Les conseils de Patrick aux opérateurs : restez curieux, restez humain

Si Patrick devait résumer son approche à deux principes, ce serait :

1. Toujours rester curieux.
   • Demander « pourquoi ? » – pas pour remettre en cause les gens, mais pour comprendre.
   • Continuer à creuser jusqu'à voir comment un chiffre, un processus ou une décision fonctionne vraiment.
   • La curiosité est ce qui transforme des données brutes en insights et de meilleures questions en meilleures décisions.
2. Ne jamais perdre le lien humain.
   • La technologie existe pour soutenir des humains au service d'autres humains – clients, équipes, franchisés, partenaires.
   • Construire de vraies relations avec les fournisseurs, les franchisés et le personnel. Être la personne qui décroche le téléphone et qui attend la même chose en retour.
   • Utiliser la technologie pour faciliter la vie de vos collaborateurs, pas pour les remplacer.

Pour Zeus Street Greek, le parcours de 36 à 100 établissements sera piloté par exactement cette combinaison :

• La curiosité orientée données des opérateurs,
• Une stack technologique best-of-breed qui communique vraiment avec elle-même,
• Et des relations humaines profondes avec les gens qui transforment systèmes et stratégie en plats chauds et clients heureux, chaque jour.

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