Die Technologie hinter ZSGs Expansion von 36 auf 100 Restaurants

Zusammenfassung

Patrick De Pinho ist ein lebenslanger Operator, der fast jeden Job in der Gastronomie gemacht hat – Koch, Restaurantmanager, Geschäftsinhaber, Yachtchef – und heute den GM-Posten bei Zeus Street Greek bekleidet, einer "Elevated QSR"-Marke mit 36 Standorten und einem ambitionierten Plan, bis 2028 auf 100 Standorte zu wachsen. In dieser Episode zeigen er und Armando, was es wirklich braucht, um ein geographisch verteiltes Franchise zu standardisieren, von E-Mails und Excel zu einem vernetzten Tech-Stack zu wechseln und Anbieter auszuwählen, die von Operatoren für Operatoren gebaut werden. Patrick schildert, wie die Zentralisierung von Daten Zeus Street Greek geholfen hat, sechsstellige Chancen beim Wareneinsatz aufzudecken – darunter eine Halloumi-Abweichung von 500 $ pro Woche in einem einzigen Geschäft und ein Chips-Rezept, das auf dem Papier gut aussah, die Gäste aber in der Praxis benachteiligte. Dabei kehrt er immer wieder zu zwei Themen zurück: Technologie funktioniert nur, wenn sie das Leben der Menschen erleichtert, die sie nutzen; und die Skalierung von 36 auf 100 Standorte erfordert ebenso viel Neugier, Feedback und menschliche Beziehungen – mit Teams, Franchisenehmern und Anbietern – wie Software.

Erkenntnisse aus der Episode

Vom 12-jährigen Koch zum GM „tief in den Schützengräben"

Patrick ist sein ganzes Leben in der Gastronomie.

• Er begann mit 12 Jahren zu kochen und nahm einen Ferienjob im Air Force HQ in Südafrika an, wo sein Vater arbeitete.
• Von dort durchlief er fast jede Ecke der Gastronomie: Restaurants, Hotels, Yachten, Restaurantmanagement und Kleinunternehmen.
• Er ist seit über 25 Jahren „in den Schützengräben" – am Herd, im Service, im Büro.

Diese Erfahrung ist die Linse, durch die er jetzt Zeus Street Greek betrachtet. Er steht zwar nicht mehr am Herd, aber die Empathie und das Mustererkennen aus Jahrzehnten im Service machen ihn heute effektiv: Wenn er ein System oder einen Prozess betrachtet, denkt er zuerst an die Person am Grill oder am Pass, die es in der Hektik des Mittagsservice nutzen muss.

Was Zeus Street Greek wirklich aufbaut

Zeus Street Greek ist gerade 10 Jahre alt geworden. Auf dem Papier sind sie „griechisches Streetfood" mit 36 Standorten in ganz Australien. In der Praxis beschreibt Patrick sie als Elevated QSR mit vier Wachstumssäulen:

1. Einzelhandel (stationär):
   • 36 Filialen in allen Bundesstaaten außer South Australia.
   • 11 davon sind im Unternehmenseigentum; der Rest sind Ein- oder Mehrstandort-Franchisenehmer.
2. Positionierung auf Wert und Qualität:
   • Sie spielen bewusst die Mitte: starker Wert ohne Qualitätseinbußen – das ist zentral für ihren Plan, von 36 auf 100 Filialen bis 2028 zu wachsen.
3. FMCG / Einzelhandelsprodukte:
   • Um die Markenbekanntheit über Standorte hinaus aufzubauen, geht Zeus mit gebrandeten Produkten in den Einzelhandel – und erreicht Kunden, die noch nie in einer Filiale waren.
4. IT und Daten als Wachstumssäule (nicht als Backoffice-Aufgabe):
   • Die wichtigste Säule in Patricks Augen: eine klare Tech-Strategie und vernetzte Systeme, die den Weg von 36 auf 100 Standorte unterstützen.

Das Ziel ist nicht einfach mehr Filialen. Es ist ein Netzwerk, in dem Standards, Gästeerlebnis und Rentabilität gemeinsam skalieren.

Standardisierung eines 36-Standort-Franchise über mehrere Bundesstaaten

Zeus betreibt ein Franchise-Modell mit zentralen Standards und lokalen Operatoren.

Head Office verantwortet:

• Menüentwicklung
• Supply-Chain-Management
• Kern-Betriebssysteme

Aber die Realität vor Ort ist unordentlich:

• Selbst bei einer zentralen Supply Chain variieren Preise und Verfügbarkeit je nach Bundesstaat – Transportkosten, lokale Beschaffung und „natürliche Kräfte" spielen alle eine Rolle.
• Das HQ hat ein schlankes Team; sie können nicht überall gleichzeitig sein. Die Operations-Teams müssen ihre Zeit „aufteilen" und trotzdem dafür sorgen, dass jede Filiale sich unterstützt fühlt.

Standardisierung geht nicht nur um ein Spezifikationsblatt. Es geht um Transparenz und Berührungspunkte, um zu erkennen, wo Standards abweichen, und um die Kapazität, Filialteams dabei zu helfen, die Lücke zu schließen.

Warum E-Mail und Excel im großen Maßstab versagten

Als Patrick vor etwa 18 Monaten zu Zeus Street Greek kam, startete er als New-South-Wales-State-Manager für Unternehmensfilialen – mit Projekten nebenbei.

Nach acht Monaten wurde der Job zu Vollzeit-Projekt- und Systemarbeit.

Warum? Weil der Betrieb von 36 Standorten mit:

• E-Mails
• Excel-Tabellen
• Ad-hoc-Reporting

…nicht mehr tragfähig war.

Sie stellten fest:

• Zu viele Unternehmen (einschließlich Zeus) verließen sich noch auf Tabellen und E-Mail-Threads, um Multimillionen-Operationen zu führen.
• Wenn Dutzende von Personen diese Dateien anfassen, entstehen Versionskontroll-Albträume, inkonsistente Logik und keine einzige Quelle der Wahrheit.
• Man kann Filialen nicht sinnvoll benchmarken oder Muster bei Personalkosten, Wareneinsatz oder Abfall erkennen, wenn das „System" ein Flickenteppich manueller Eingaben ist.

Für Zeus wurde klar: Wenn sie auf 100 Filialen wachsen wollten, musste sich das Betriebssystem zuerst ändern.

Technologieauswahl: Operatoren bauen für Operatoren

Patrick ist sehr klar: Er ist kein Technologe von Hintergrund. Er ist ein Operator, der technologischen Wandel anführt.

Genau deshalb ist es ihm so wichtig, mit wem er sich zusammenschließt.

Was er bei Anbietern sucht:

• Gebaut von (oder mit) Gastronomie-Operatoren:
  Anbieter, die selbst Standorte geführt haben oder Mitarbeiter mit dieser Erfahrung beschäftigen, verstehen die Eigenheiten des Service, die Realitäten der Inventurarbeit und das Chaos des Freitagabend-Services.
• Ehrlichkeit über den Umfang:
  Er bevorzugt Partner, die offen sagen, was sie nicht können, anstatt so zu tun, als wären sie in allem gut.
• Technologie, die zuerst den Menschen dient, dann dem HQ:
  Die Tools müssen die Menschen unterstützen, die sie täglich nutzen – Manager, Köche, Franchisenehmer – und nicht nur Dashboards für die Zentrale ausspucken.

In Patricks Welt bedeutet „Best of Breed":
POS als POS, Inventur als Inventur, Personal als Personal – und dann alles zusammenarbeiten lassen.

Vernetzung eines Best-of-Breed-Stacks über ein zentrales Gehirn

Statt eines „alles-in-einem"-Systems hat Zeus den Lego-Baustein-Weg gewählt:

• Spezialisiertes POS
• Spezialisierte Warenwirtschaft
• Spezialisiertes Personalmanagement
• Schulungs- und Kommunikationstools
• Eine zentrale Controlling-Schicht

Das Entscheidende ist, was zwischen ihnen passiert:

• Verkaufsdaten fließen in Inventur und Personal ein.
• Inventurverbrauch und Rezeptkalkulation fließen in Rentabilitätsansichten ein.
• Alles bündelt sich in einem zentralen Controlling-Tool, das dem HQ eine ganzheitliche Netzwerkansicht liefert.

Die Frage für Zeus lautet nicht: „Wie viele Systeme haben wir?" Sondern:

„Sprechen diese Systeme miteinander, damit wir die Wahrheit an einem Ort sehen können?"

Menschliche Beziehungen > Feature-Listen

Für Patrick ist der wichtigste Teil jeder Tech-Partnerschaft die Beziehung.

Er vergleicht es mit dem Autokauf:

• Niemand möchte ein brandneues Auto mit 20-jähriger Technologie.
• Aber genauso wichtig: Wenn etwas kaputt geht, muss man wissen, dass jemand am anderen Ende der Leitung ist, der hilft, es zu reparieren.

Was er bei Anbietern schätzt:

• Menschen, die er anrufen kann, wenn etwas nicht funktioniert – nicht nur ein Ticket-System.
• Die Bereitschaft zu sagen: „Das können wir noch nicht, aber wir helfen Ihnen, daran zu arbeiten" oder „Wir bauen es gemeinsam mit Ihnen."
• Partner, die ihr eigenes Produkt weiterentwickeln, damit Zeus mit ihnen über Jahre skalieren kann, nicht nur über Monate.

Change Management ist seiner Ansicht nach zu 90 % eine Frage des Menschen und nur zu 10 % eine Frage der Software. Ohne diese menschliche Partnerschaft wird die Technologie irgendwann veralten.

Technologie gestalten, die Menschen wirklich nutzen wollen

Zeus beschäftigt eine Generation, die „mit Technologie in den Händen aufgewachsen ist."

Wenn Sie folgendes erreichen wollen:

• Starke Franchisenehmer gewinnen
• Kluge GMs und Mitarbeiter gewinnen
• Sie engagiert halten

…müssen Sie ihnen Tools geben, die modern wirken.

Für Patrick bedeutet das:

• Mobile-First-Erlebnisse:
  Manager sollten nicht in einem Büro am Desktop festsitzen. Bestellungen, Inventurzählungen, Personalfreigabe, Feedback – so viel wie möglich sollte auf dem Smartphone stattfinden.
• Schnelle Administration:
  Eine Bestellung aufgeben, eine Lieferung annehmen, den Tages-Umsatz oder die Personalkosten abstimmen – das sollten „wenige Minuten"-Jobs sein, keine halbstündigen Marathons.
• Training, wo die Menschen bereits sind:
  Zeus nutzt KI-gestützte Schulungs- und Wissens-Tools, die sich wie WhatsApp anfühlen – Chat-Interfaces, mit denen das Personal vertraut ist, unterstützt von einer zentralen Wissensbasis.

Der interne Lackmustest:
Gibt diese Technologie den Menschen mehr Zeit, Essen und Service zu liefern, oder zieht sie sie von den Gästen weg?

Mit Franchisenehmern arbeiten: Risiko zuerst tragen

Die Franchise-Vereinbarungen von Zeus geben ihnen das Recht, zentrale Betriebssysteme auszuwählen und zu ändern. Aber sie sind bewusst in der Art und Weise, wie sie dieses Recht ausüben.

Ihr Ansatz:

• Das Unternehmen trägt das Risiko zuerst:
  Neue Systeme werden in Unternehmensfilialen pilotiert und getestet, bevor sie zu Franchisenehmern ausgerollt werden.
• Franchisenehmer-Beirat:
  Eine repräsentative Gruppe von langjährigen und neueren Franchisenehmern, die regelmäßig zusammenkommt, um Marketing-, Preis- und Tech-Entscheidungen zu besprechen.
• Immer das „Warum" erklären:
  Änderungen werden nicht als Direktiven vom HQ vorgegeben. Patricks Team teilt die Begründung – wie ein neues Tool Rentabilität, Transparenz oder Gästeerlebnis unterstützt.

Das Ziel ist nicht nur Compliance. Es ist Mitverantwortung für Entscheidungen, die letztendlich den Lebensunterhalt der Franchisenehmer betreffen.

Wie bessere Inventurtransparenz Verluste in Marge verwandelt

Zwei der größten Kostenpositionen von Zeus sind Personal und Wareneinsatz. Ohne gute Inventurdaten ist der Wareneinsatz blind.

Ein konkretes Beispiel: Halloumi.

• In einer Pilotfiliale zeigten wiederholte Inventurzählungen, dass Halloumi in einem nennenswerten Ausmaß fehlt.
• Als sie in den Betrieb gingen, stellten sie fest:
  • Das Training war veraltet.
  • Die Mitarbeiter portionierten zu viel – fast das Doppelte der vorgesehenen Menge.

Die Auswirkung:

• Rund 500 $ pro Woche Verlust bei nur einem Produkt in einer Filiale.
• Die Behebung von Training und Portionierung verbesserte nicht nur die Margen, sondern entspricht auf das Netzwerk und über Zeit hochgerechnet Hunderttausenden von Dollar.

Ohne ein dediziertes Inventursystem und Live-Abweichungsreporting wäre dieses Muster jahrelang in einer Tabelle versteckt geblieben.

Wenn das Rezept falsch ist, nicht das Team

Die Chips-Geschichte zeigt die andere Seite: Manchmal liegt das Problem nicht im Verhalten, sondern in der Konfiguration.

In der gleichen Filiale:

• Der Chips-Verbrauch und die Abweichungen sahen schlimm aus.
• Die Annahme hätte sein können: „Das Team gibt zu viele Chips aus."

Stattdessen führten sie einen einfachen Test durch:

• Die „kleinen" und „großen" Schaufeln in der Filiale abwiegen.
• Mit der Rezeptkalkulation im System vergleichen.

Was sie fanden:

• Die Filiale portionierte korrekt.
• Das Rezept im System war falsch – es war auf etwa die Hälfte der tatsächlichen Portionsgröße eingestellt.

Hätten sie die Abweichung blind „behoben", indem sie Teams zwangen, das Rezept wie geschrieben zu befolgen, hätten die Gäste halbe Portionen erhalten und sich betrogen gefühlt. Stattdessen:

• Das Rezept wurde an die Realität angepasst.
• Sie sahen eine ~80-%-Verbesserung bei der Chips-Abweichung.
• Die Daten wurden mit dem Gästeerlebnis in Einklang gebracht, nicht umgekehrt.

Das ist die Stärke von Live-Daten plus Operator-Urteil: erkennen, wo die Tabelle lügt, und sie zugunsten von Gästen und Rentabilität korrigieren.

Mobile Tools, KI-Training und Befreiung der Manager vom Backoffice

Zeus hat Arbeitsabläufe so gestaltet, dass so viel wie möglich unterwegs passiert:

• Inventurzählungen:
  Früher: 3,5–4 Stunden, zwei Personen, oft spät in der Nacht.
  Jetzt: unter zwei Stunden, manchmal unter einer Stunde, mit einem logischen links-nach-rechts-, oben-nach-unten-Ablauf durch die Filiale auf einem Mobilgerät.
• Bestellungen:
  Ein Manager kann ins Kühllager gehen, sagen „Ich brauche Tomaten, Gurken, Schweinefleisch, Hühnchen" und das System übernimmt, welche Lieferanten was erhalten.
• Menü und Sicherheit:
  Temperaturprüfungen, Lebensmittelsicherheits-Logs, neues Menü-Training, Personalfreigabe – alles in der Technologie zentralisiert statt auf Papier, in E-Mails und Ad-hoc-Dokumenten.
• KI-Wissen und Feedback:
  Eine Chat-Schnittstelle, die mit einer zentralen Datenquelle verbunden ist, beantwortet Teamfragen; wenn sie keine Antwort kennt, kann das HQ sie einmal hinzufügen und das System „lernt" für das nächste Mal.
  Jedes Teammitglied kann Feedback über dasselbe Ökosystem einreichen, das das HQ dann zur Veränderung nutzt.

Das Ergebnis: weniger Zeit mit Administration, mehr Zeit mit Gästen – und eine Kultur, in der alle sehen können, dass ihr Beitrag das System gestaltet.

Garbage in, garbage out: Datenqualität und Integrationen

Die Dashboards sind nur so gut wie die Daten, die sie speisen.

Patricks Prioritäten hier:

• Verkaufsdaten als Anker:
  Umsatzzahlen müssen stimmen; alles andere (Wareneinsatz in Echtzeit, Personalquote, Margen) baut darauf auf. Wenn der Verkaufs-Feed nicht stimmt, ist jede Kennzahl Fiktion.
• Eng integrierte Systeme:
  POS, Inventur und Personal müssen Daten zuverlässig teilen – über API oder einen zentralen Datenhub. Andernfalls erhält man falsch ausgerichtete Zahlen und Operatoren verlieren das Vertrauen in die Daten.
• Kontinuierliches Hinterfragen:
  Wenn etwas nicht stimmt, gehen sie zurück, untersuchen und beheben es an der Quelle – ob es sich um ein Mapping-Problem, ein falsches Rezept oder eine Trainingslücke handelt.

„Garbage in, garbage out" ist für Patrick keine Floskel; es ist ein tägliches Betriebsprinzip. Das Ziel ist eine Welt, in der Operatoren ein Dashboard öffnen und sagen können: „Ich glaube diesen Daten und weiß, was ich als nächstes tun muss."

Patricks Rat an Operatoren: neugierig bleiben, menschlich bleiben

Wenn Patrick seinen Ansatz auf zwei Prinzipien reduzieren müsste, wären es:

1. Immer neugierig bleiben.
   • „Warum?" fragen – nicht um Menschen zu untergraben, sondern um zu verstehen.
   • Weiter graben, bis Sie sehen, wie eine Zahl, ein Prozess oder eine Entscheidung wirklich funktioniert.
   • Neugier ist das, was rohe Daten in Erkenntnisse und bessere Fragen in bessere Entscheidungen verwandelt.
2. Die menschliche Verbindung nie verlieren.
   • Technologie existiert, um Menschen zu unterstützen, die anderen Menschen dienen – Gästen, Teams, Franchisenehmern, Partnern.
   • Echte Beziehungen mit Anbietern, Franchisenehmern und Mitarbeitern aufbauen. Derjenige sein, der das Telefon abnimmt und dasselbe im Gegenzug erwartet.
   • Technologie nutzen, um das Leben Ihrer Mitarbeiter zu erleichtern, nicht um sie zu ersetzen.

Für Zeus Street Greek wird die Reise von 36 auf 100 Filialen genau durch diese Kombination vorangetrieben:

• Operator-geführte Neugier über die Zahlen,
• Ein Best-of-Breed-Tech-Stack, der tatsächlich miteinander kommuniziert,
• Und tiefe menschliche Beziehungen zu den Menschen, die Systeme und Strategie täglich in heißes Essen und glückliche Gäste verwandeln.

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