Was 600 Restaurants diesem Buchhalter über Gewinn gelehrt haben

Zusammenfassung der Folge

Tom Stanley, ehemaliger Restaurantbetreiber und heute auf Gastronomie spezialisierter Buchhalter (William Stanley), unterstützt Restaurants dabei, die Zahlen zu „beleuchten“ und jedem GuV-Posten einen Verantwortlichen zu geben. Ein Steakhaus, das £200k Vorräte behauptete, die gar nicht vorhanden waren, verdeutlicht, warum strikte Kontrollen, wöchentliche Inventuren, präzise Rezeptkostenkalkulation, Echtzeit-Warenwirtschaft und cleveres Menü-Engineering entscheidend sind. Die Personalkosten (heute der größte Kostenfaktor) lassen sich am besten durch optimierte Bereiche und effizienten Service verbessern – nicht durch den Abbau von Köpfen. Das größte Umsatzpotenzial liegt heute eher bei Private Dining und Events als im Einzelhandel. Lieferung funktioniert nur, wenn sie den Inhouse-Service nicht beeinträchtigt, und Ghost-Kitchens wachsen eher stabil als explosiv. Tom plädiert für einen Best-of-Breed-Tech-Stack, transparente wöchentliche GuV-Berichte mit Finanzschulungen und ein replizierbares Betriebssystem vor der Skalierung (Zentralküchen machen ab ~3 einheitlichen Menü-Standorten Sinn). Fazit: Kennen Sie Ihre Zahlen, arbeiten Sie mit Finanzpartnern, die sie erklären können, und nutzen Sie Daten für Gasterlebnis und Rentabilität.

Erkenntnisse aus der Folge

Tom Stanley kennt beide Seiten der Pass.

Bevor er William Stanley gründete — eine auf Gastronomie spezialisierte Buchhaltungsfirma, die heute 600+ Unternehmen in Großbritannien, den USA, dem Nahen Osten und Hongkong unterstützt — verbrachte er Jahre in der Betriebsführung bei Häusern wie Soho House und der Corrigan Collection. Er liebte den Betrieb, aber auch die Zahlen – dank eines Vaters, der ihm schon als Kind Buchführung beibrachte, gegen Taschengeld.

Irgendwann holten ihn die 100-Stunden-Eröffnungswochen ein. Tom bildete sich zum Buchhalter weiter, gründete William Stanley und verbringt seine Zeit heute damit, die Zahlen für Restaurants zu „beleuchten“ — Betreibern zu helfen zu verstehen, was wirklich in ihrer GuV vorgeht und wie sie darauf reagieren können.

Das £200k-Lager, das nicht existierte

Einer von Toms ersten Beratungsjobs war bei einem Steakrestaurant in der Nähe des Covent Garden.

Auf dem Papier sah alles gut aus:
Die Bilanz wies £200.000 an Lebensmittelvorräten für einen einzelnen Standort aus, der etwa £50k pro Woche umsetzt. Für jeden in der Gastronomie hätte diese Zahl Alarmglocken läuten müssen.

Als Tom nachforschte, bestand der Küchenchef darauf, dass alles in Ordnung sei: Sie hätten USDA Prime, Wagyu, alles perfekt abgehangen in ihrem Spezialkeller – was natürlich erklärte, warum der Wareneinsatz so gut aussah.

Bis sie eine ordentliche, physische Inventur durchführten.

Ein Großteil des Rindfleischs war schlicht nicht vorhanden.

Das anschließende Gespräch war schmerzhaft, aber wichtig: fehlende Bestände, „hungrige Köche“ und ein Unternehmen, das seine Zahlen beschönigt hatte, statt der Realität ins Auge zu sehen. Für Tom ist das ein klassisches Beispiel dafür, warum strikte Kontrollen, ehrliches Reporting und regelmäßige Inventuren kein Nice-to-have sind – sie sind überlebenswichtig.

Wenn Sie Bestände ausweisen, die nicht vorhanden sind, lügt Ihre GuV – und Sie treffen Entscheidungen auf Basis einer Fiktion.

Jedem GuV-Posten einen Verantwortlichen zuordnen

Toms Sicht auf die Rolle eines Buchhalters ist klar:
Er ist da, um ein Licht auf die Zahlen zu werfen – nicht um Schuldzuweisungen vorzunehmen.

Bei William Stanley bedeutet das:

• Sicherstellen, dass jeder einzelne Posten in der GuV einen verantwortlichen Eigentümer hat – GM, Küchenchef, Barmanager usw.
• Mit Betreibern zusammenarbeiten, um die richtigen Kontrollen und Werkzeuge einzuführen, damit Probleme sich nicht wiederholen.
• Systeme (wie Supy für Warenwirtschaft) nutzen, um Bestände in Echtzeit zu sehen, vergleichen, was vorhanden sein sollte mit dem, was tatsächlich da ist, und Probleme frühzeitig zu erkennen.

Die Betreiber, die erfolgreich sind, behandeln laut Tom ihre Zahlen mit derselben Sorgfalt wie Gäste und Produkt:

• Wöchentliche GuV-Berichte – nicht nur monatliche.
• Zahlen in einem Format, das Betreiber tatsächlich nutzen können.
• Finanzschulungen für nicht-finanzielle Mitarbeiter – Köche, GMs, Empfangsmitarbeiter – damit sie verstehen, was sie sehen und was sie damit tun sollen.

Wo Restaurants wirklich Geld verlieren

Bei Hunderten von Standorten sieht Tom immer wieder dieselben Fallstricke:

1. Personalkosten, die nicht an die Nachfrage angepasst sind
   Der Mindestlohn ist in den vergangenen 5–10 Jahren deutlich gestiegen. Für viele Londoner Betreiber sind Personalkosten heute der größte einzelne Kostenfaktor in der GuV.
   Man kann nicht einfach Köpfe streichen und erwarten, dass ein Kellner die Arbeit von dreien erledigt – Unternehmenskultur und Gasterlebnis leiden darunter. Die Aufgabe lautet jetzt:
   • Clevere Bereichsplanung
   • Bessere Restaurantlayouts
   • Service so strukturieren, dass dasselbe Team mehr abdecken kann, ohne auszubrennen
2. Rohertrag und Menümargen auf Basis von Bauchgefühl statt Fakten
   Viele unternehmerische Betreiber kalkulieren Gerichte immer noch nach Instinkt. Tom ist klar: Das reicht nicht mehr aus.
   Sie brauchen:
   • Präzise Rezeptkostenkalkulation und Gewichte
   • Wöchentliche Inventuren
   • Echtzeitsichtbarkeit auf Verbrauch, Schwund und Abweichungen
3. Fixkosten, die still durch ungenutzte Technologie aufgebläht werden
   Technologie ist zu einem wesentlichen Fixkostenpunkt geworden. Tom findet häufig Betreiber vor, die:
   • Für alte Kundenbindungstools oder Systeme zahlen, die niemand nutzt
   • Auf All-in-One-Plattformen setzen, die vieles tun… schlecht
   Seine Präferenz ist ein Best-of-Breed-Stack – „Legobausteine“ – bei dem man für jede Aufgabe (Warenwirtschaft, POS, Personalwesen usw.) das beste Tool wählt und sicherstellt, dass sie sauber integrieren.

Umsatz: Warum Events den Einzelhandel übertrumpfen (und wann Lieferung funktioniert)

Jeder will Umsatz steigern, aber Tom macht keinen Hehl daraus, welche „Extra“-Kanäle tatsächlich etwas bewegen.

Einzelhandel / FMCG:
Viele Restaurants haben versucht, Saucen abzufüllen, Kaffee zu verkaufen oder Produkte in Regale zu bringen. In Toms Erfahrung hat das selten eine bedeutende GuV-Linie erzeugt. Meist ist es ein nettes Zusatzgeschäft – kein transformativer Umsatzstrom.

Private Dining & Events:
Wo er tatsächlich bedeutendes Potenzial sieht:

• Private Dining Rooms
• Ganzheitliche oder partielle Venue-Buchungen
• Frühstücksmeetings und Firmenevents
• Ausrichtung von Networking-Gruppen und Community-Events

Diese bieten Betreibern margenstarke, vorgebuchte Umsätze, ohne ihr Konzept neu erfinden zu müssen.

Lieferung & Ghost-Kitchens:
Lieferung ist weiterhin rentabel – und in manchen Märkten (einschließlich Teile des Nahen Ostens) sind Ghost-Kitchens ein solides Modell. Für viele britische Betreiber sieht Tom jedoch:

• Lieferung, die Fokus und Kapazität vom Inhouse-Gasterlebnis abzieht
• Ghost-Kitchen-Wachstum, das sich eher stabilisiert als explodiert

Wenn Lieferung möglich ist, ohne den Inhouse-Service zu beeinträchtigen: gut. Wenn nicht, können die Opportunitätskosten enorm sein.

Zentralküchen: Wann lohnen sie sich wirklich?

Zentrale Produktionseinheiten (ZPEs) sind ein weiterer Bereich, in dem Betreiber entweder Effizienz freisetzen… oder einen teuren Albtraum erschaffen können.

Toms Faustregel:

• Keine ZPE bei einem oder zwei Standorten. Das ist selten gerechtfertigt.
• Ab etwa drei Standorten, wenn das Menü relativ einheitlich und die Vorbereitung standardisierbar ist, kann zentrale Produktion hervorragend funktionieren.

Für QSR und Multi-Site-Konzepte mit demselben Menü an 5, 10, 20+ Standorten bietet eine ZPE:

• Standardisierte Qualität
• Reduzierter Schwund
• Straffere Kontrolle über Personal und Ausstattung

Für Gruppen wie die Corrigan Collection oder Open House, wo jeder Standort ein eigenes Menü und eine eigene Identität hat, passt eine vollständig zentralisierte Küche nicht — aber teilweise zentrale Vorbereitung (z. B. Backen an einem Standort und tägliche Verteilung) kann dennoch sinnvoll sein.

Skalierung auf 10 Standorte? Bauen Sie zuerst Ihr Betriebssystem auf

Eine der häufigsten Fragen, die Tom bekommt, lautet:

„Ich habe 2–3 Standorte. Ich will im nächsten Jahr 10 erreichen. Worauf soll ich mich konzentrieren?“

Seine Antwort ist immer dieselbe:
Bringen Sie zuerst Ihr Betriebssystem in Ordnung.

Das bedeutet:

• Klare, dokumentierte Arbeitsweisen, die tatsächlich replizierbar sind
• Ein Gasterlebnis, das so gut funktioniert, dass man es kopieren möchte
• Menükostenkalkulation und Finanzmodell, das auch bei Skalierung standhält
• Systeme, die GuV, Warenwirtschaft, Personal und Umsatz zu einem kohärenten Gesamtbild zusammenführen

Er hat zu viele Gruppen gesehen, die von 2 auf 5 auf 10 Standorte eilten, nur um festzustellen, dass was in einer Straße funktionierte, sich nicht einfach in eine andere Stadt überträgt – oder dass das Finanzmodell außerhalb ihres ursprünglichen „Hero“-Standorts zusammenbricht.

Die Rolle von Finanzpartnern (und Technologieanbietern)

Toms ideales Setup ist ein Dreieck zwischen Betreiber, Buchhalter und Technologieanbietern:

• Ein Finanzpartner, der auf Gastronomie spezialisiert ist – nicht auf generische KMUs
• Ein Best-of-Breed-Tech-Stack, der miteinander kommuniziert (POS, Warenwirtschaft, Personalwesen, BI)
• Starke persönliche Beziehungen, damit wenn etwas nicht funktioniert, die Menschen zum Telefon greifen und es gemeinsam lösen – statt den Nutzer zu beschuldigen oder eine Ticketnummer herumzureichen

Dafür existieren auch Spezialtools wie Supy: Man möchte Anbieter, die sich auf eine Nische konzentrieren und darin immer besser werden – statt einer „Alles-in-einem“-Plattform, die bei allem nur mittelmäßig ist.

Toms abschließende Botschaft an Betreiber

Wenn er alles auf einen Rat reduzieren müsste, wäre es dieser:

Kennen Sie Ihre Zahlen – und arbeiten Sie mit Menschen, die Ihnen helfen, sie zu verstehen.

• Machen Sie die GuV für die Menschen transparent, die sie beeinflussen können.
• Nutzen Sie wöchentliche Zahlen – keine vierteljährlichen Überraschungen.
• Schulen Sie Ihr Team, damit es nicht vor der Finanzseite zurückschreckt.
• Behandeln Sie die Zahlen als Ergebnis der Leistung Ihrer Gäste und Ihres Teams – und nutzen Sie sie für bessere Entscheidungen, nicht nur für Berichte an die Bank.

Gelingt das, betreiben Sie nicht nur „das Rechnungswesen“.
Sie bauen ein Unternehmen auf, das wachsen, skalieren und an jedem Standort ein hervorragendes Gasterlebnis bieten kann.