Wie Pitfire Pizza ohne Franchising oder Discounting wuchs

Zusammenfassung der Folge

Matthew Cox ist der COO von Pitfire Pizza – einer der beliebtesten Pizza-Marken Dubais und ein regionaler Vorreiter darin, Dinge auf seine eigene Weise zu tun.

In dieser Folge erklärt Matt, wie Pitfire von einigen Standorten in JLT zu einer Mehrfilialen-Marke mit Zentralküche und 8+ Standorten gewachsen ist – ohne Franchising, starkes Discounting oder Qualitätseinbußen.

Sie erfahren, wie sie eine $50.000-Pilz-Abweichung in einen Systemerfolg verwandelten, warum Mietkonditionen wichtiger sind als Hype, wie man eine Liefer- und Aggregatorenstrategie aufbaut, die tatsächlich die Marge schützt, und wie Matt Supy einsetzt, um den Warenbestand straff zu halten und gleichzeitig jeden Restaurantleiter zu befähigen.

Erkenntnisse aus der Folge

Pitfires Geschichte dreht sich darum, Komplexität zu lieben – und sie so zu meistern, dass sie profitabel, skalierbar und der Marke treu bleibt.

Vom treuen Stammgast zum COO einer wachsenden Marke

Bevor Matt zu Pitfire kam, war er:

• Ein treuer Stammgast in JLT, der auf dem Markt nichts Vergleichbares zu Pitfire fand.
• Ein erfahrener Betreiber mit Chipotle-Erfahrung und tiefem Einblick in Lieferketten mit 5.000+ SKUs.
• Ein Berater, der Pitfire bereits dabei geholfen hatte, Warenbestand, Wareneinsatz und Herstellungskosten zu verstehen, als sie noch 2–3 Standorte hatten.

Diese Kombination aus Betreiberqualitäten und echter Begeisterung für das Produkt machte Pitfire zur natürlichen Wahl – und half ihm, die Marke von einigen Filialen zu einer regionalen Marke mit Zentralküche und ambitionierten Wachstumsplänen zu entwickeln.

Skalierung von 2 auf 8+ Standorte: warum die Zentralküche zuerst kam

Als Matt startete, hatte Pitfire:

• Einige Standorte (JLT, Timeout Market, eine Lieferfiliale in Business Bay).
• Hohe Standards für Teig und Beläge – aber viel Produktion fand noch in den einzelnen Filialen statt.

Um zu skalieren, ohne die Kontrolle zu verlieren:

• Teig und wichtige Beläge wurden in eine Zentralküche verlagert, damit Qualität und Konsistenz an einem Ort überwacht werden können.
• Die Zentralküche wurde genutzt, um neue Standorte in stark wachsenden Communities wie Dubai Hills und JVC zu unterstützen, wo klare Nachfrage und Lieferlücken erkennbar waren.
• Aggregatordaten wurden eingesetzt, um unterversorgte Gebiete zu identifizieren und zu testen, ob bestehende Standorte die Spitzenlast realitisch bewältigen können.

Die Zentralküche bot ihnen eine Plattform, gleichzeitig zu wachsen und Standards zu verschärfen.

Mietkonditionen vor Latte Art: Standort-Wirtschaftlichkeit statt Ego

Matt ist sehr direkt:

Wenn ein einzelnes Restaurant kein Geld verdient, verliert man mit Skalierung auf drei Standorte nur schneller mehr Geld.

Daher prüft Pitfire vor jeder Anmietung sorgfältig:

• Grundmiete und Fläche – hat die Fläche die richtige Größe für das Konzept, oder zahlt man für toten Raum?
• Umsatzmiete vs. Festmiete – hervorragend in Hochfrequenzgebieten wie Dubai Hills, problematisch in Lieferzonen mit starkem Aggregatoranteil.
• Realistische Umsätze, keine optimistischen – sie misstrauen Businessplänen, die auf Wunschdenken basieren.

Wachstum ist nur interessant, wenn die Standort-Wirtschaftlichkeit stimmt. Skalierung erzeugt keine Rentabilität aus dem Nichts – sie verstärkt das, was man bereits ist.

Die $50.000-Pilz-Abweichung: wie kleine Fehler sich summieren

Pitfire hatte ein ernstes Pilzproblem. Nicht bei der Qualität – bei der Verwendung.

Da Pilze auf mehrere Bestseller-Pizzen kommen (wie Truff Daddy und Bill's Special), summiert sich selbst eine kleine Überportion. Mit ordentlichen Verbrauchsdaten erkannte man:

• Ein Rezept könnte ~100g Pilze vorsehen.
• In der Praxis gibt eine Person die Schulung per Handvoll weiter.
• Unterschiedliche Hände = unterschiedliche Portionen. Manche Pizzen erhielten ~200g.

Über alle Standorte summierte sich das auf rund $50.000 Pilz-Abweichung im Jahr.

Was es gelöst hat:

• Verschärfung von Rezepten und Portionierung.
• Vergleich von theoretischem vs. tatsächlichem Verbrauch bei wichtigen SKUs.
• Abweichung als Symptom von Prozessfehlern behandeln, nicht als reine Mitarbeiter-blossen Nachlässigkeit.

Ohne detaillierte Daten wäre dieses Leck unsichtbar geblieben.

Die Excel-Grenze durchbrechen: warum Supy Tabellenkalkulationen ablöste

Früh baute Matt ein Excel-basiertes System für Bestellung und Warenbestand:

• Rezepte, Produktmix, Lieferzeiten und Haltbarkeit flossen in standortspezifische Tabellenkalkulationen ein.
• Wöchentliche Inventuren, manuelle Rechnungserfassung und manuelle Bestandstransfers machten das System kaum handhabbar.

Bei 2–3 Betrieben funktionierte es. Bei 4–5 schwächelte es. Mit Zentralküche und mehreren Produktionsstandorten wurde es unmöglich zu pflegen.

Da begann Pitfire, Supy einzusetzen, um:

• Monatliche Zählungen über alle Filialen durchzuführen.
• Abweichungen automatisch zu berechnen und Artikel mit >1.000 AED Abweichung (positiv oder negativ) zu kennzeichnen.
• Zu untersuchen, ob Probleme auf Überportionierung, veraltete Rezepte, Bestellfehler (600 kg statt 600 g) oder echten Schwund zurückzuführen sind.

Das Ergebnis: Leiter erhalten genaue, zeitnahe Daten, ohne die Woche in Tabellen zu verbringen – und Matt kann sich auf neue Probleme konzentrieren, anstatt dieselben Berichte immer wieder zu erstellen.

Supy als Hebel für Wareneinsatz & Bestelldisziplin

Mit Supy im Einsatz kann Pitfire heute:

• Hochwertige, umsatzstarke SKUs wie Käse, Pepperoni und Pilze wesentlich enger kontrollieren.
• Bestellungen an realen Verbrauch und Mindestbestände koppeln – statt nach dem Prinzip nach dem Motto Regale auffüllen und hoffen.
• Filialleiter befähigen, auf Basis von Daten statt Bauchgefühl klügere Bestellentscheidungen zu treffen.

Anstatt Leiter in Verwaltungsaufgaben zu ertränken, gibt Supy ihnen Leitplanken – damit sie ihre Filialen wie Eigentümer führen können, nicht wie Tabellenkalkulations-Bediener.

Preisgestaltung: der Markt entscheidet über Ihren Wert

Pitfire kalkuliert Preise nicht allein aus der Tabellenkalkulation. Einmal im Jahr:

• Kaufen sie Pepperoni-Pizzen von etwa einem Dutzend Wettbewerbern.
• Vergleichen Größe, Qualität und Preis so objektiv wie möglich.
• Zeichnen ein, wo Pitfire auf diesem Graph steht.

Zwei wichtige Grundsätze:

• Der Markt entscheidet letztlich über Ihren Wert – nicht Ihr ideales Margenmodell.
• Preisgestaltung nur auf Basis interner Kosten ist gefährlich, wenn man Wahrnehmung und Alternativen ignoriert.

Sie passen an reale Gegebenheiten an (wie leicht höhere Preise in Dubai Hills und Time Out Market aufgrund von Steuern und Gebühren), aber der Anker ist Wert, nicht wie viel können wir verlangen.

Eine Liefer- & Aggregatoren-Strategie aufbauen, die wirklich funktioniert

Pitfire war früher Deliveroo-exklusiv. Schließlich wurde die Exklusivität aufgebrochen und alle großen Aggregatoren eingebunden. Die landläufige Meinung besagt, das bedeutet:

• Höhere Provisionsraten.
• Geringere Nettomarge.

In der Praxis für Pitfire:

• Umsätze beim ursprünglichen Aggregator wuchsen auch nach Aufgabe der Exklusivität weiter zweistellig.
• Präsenz dort, wo Kunden tatsächlich suchen (Angebote-Tab hin oder her), war wichtiger als eine theoretische Provisionsersparnis.

Matts Sichtweise:

• Exklusivität macht wirklich nur Sinn, wenn man kapazitätsbeschränkt ist und das Volumen aller Apps realistisch nicht bewältigen kann.
• Für neue Standorte kann ein exklusiver Start ein sanfter Einstieg sein.
• Langfristig: Multi-Aggregatoren-Präsenz plus starke Betriebsführung = bessere Reichweite und Resilienz.

Zum Thema Discounting ist er eindeutig:

• Hohe Rabatte trainieren Gäste dazu, den Preis zu lieben, nicht die Marke.
• Das erzeugt Rabattloyalität, keine Markenloyalität.
• Wenn er wählen müsste, würde er lieber gelegentlich etwas verschenken, als den wahrgenommenen Preispunkt dauerhaft abzusenken.

Kultur, Einstellung und Aufstieg: handeln Sie wie ein Eigentümer

Pitfires Kulturmantra ist einfach:

Handeln Sie, als gehörte Ihnen das Haus.

Das prägt Einstellung und Personalentwicklung:

• Für Einstellung und Situationsbewusstsein einstellen, nicht nur für Erfahrung. Das Menü lässt sich beibringen – echtes Engagement lässt sich kaum trainieren.
• Menschen suchen, die wirklich in der Gastronomie sein wollen, nicht solche, die zufällig dort gelandet sind.
• Wann immer möglich intern befördern:
  • Drive-Thru-Teamleiter bei Tim Hortons → jetzt Pitfire-Restaurantleiter.
  • Ehemaliger Lieferfahrer → leitet jetzt einen Lieferstandort.

Mehr Standorte zu eröffnen ist nicht nur eine Frage des Umsatzwachstums – es schafft echte Karriereperspektiven für das Team. Externe Manager ständig über loyale Mitarbeiter zu stellen, ist ein schneller Weg, Motivation zu zerstören.

Tech-Stack & Automatisierung: lösen Sie nicht jeden Monat dasselbe Problem

Matts Philosophie zu Technologie:

• Systeme nutzen, die nachweislich funktionieren (z. B. Revel für POS).
• Neue Tools einführen, wenn sie manuellen Aufwand und Fehler klar reduzieren (z. B. GrubTech, Deliverect, Zenya, Yami, Xero, Supy).
• Alles automatisieren, was:
  • Repetitiv ist
  • Zeitaufwändig ist
  • Bei Fehlern viel auf dem Spiel steht (Gehaltsabrechnung, Rechnungsstellung, Lebensmittelsicherheit, Warenbestand usw.)

Beispiele:

• Umstieg von Word-basierter Gehaltsabrechnung (ja, wörtlich) auf eine echte Zeit- & Anwesenheitsplattform (Yami), die jetzt ~300 Mitarbeiter in Stunden statt Tagen abrechnet.
• Automatisierung der Rechnungserfassung und -buchung in Xero, statt jede Zeile aus jeder Aufstellung manuell einzutippen.

Wenn eine Aufgabe jeden Monat Tage kostet, fragt er: Warum ist das noch nicht automatisiert?

Warum Pitfire (noch) kein Franchise vergeben hat

Pitfire erhält viel Franchise-Interesse – hat aber widerstanden.

Gründe:

• Viele Interessenten wollen ein Restaurant besitzen, nicht führen. Riesiges Warnsignal.
• Sie brauchen kein Franchisekapital für Wachstum – sie eröffnen Restaurants organisch.
• Franchising ist wie eine Ehe: schwer und teuer aufzulösen, wenn man den falschen Partner wählt.

Wenn sie doch Franchise vergeben würden, dann nur an:

• Einen Betreiber, der die Marke über das hinaus skalieren kann, was Pitfire allein erreichen könnte.
• Jemanden, der bereit ist, ihre Standards bei Zutaten, Lieferanten und Service zu erfüllen – und nicht ständig auf günstiger, schneller, schlechter zu drängen.

Bis dahin wachsen sie lieber langsamer und behalten die Kontrolle.

Klare Meinung: Qualität und Löhne zu kürzen ist ein Teufelskreis

Matts abschließende klare Meinung ist unmissverständlich:

Zu viele Betreiber versuchen, schlechte GuVs durch Kürzungen bei Lebensmittelqualität und Arbeitskosten zu reparieren.

In der Realität:

• Günstigere Zutaten untergraben das Gäste-Vertrauen und das Wiederholungsgeschäft.
• Unterbezahlung führt zu geringem Engagement, hoher Fluktuation und schwächerem Betrieb.

Die Kosten sind in der Tabellenkalkulation leicht sichtbar. Die verlorene Loyalität, Kultur und Mundpropaganda sind schwerer zu quantifizieren – aber langfristig weitaus teurer.

Seine Alternative:

• Menschen angemessen bezahlen und hohe Standards einfordern.
• Das Gästeerlebnis als nicht verhandelbar schützen.
• Systeme, Schulungen und Automatisierung (kein Kostenkürzen) nutzen, um die Zahlen zum Stimmen zu bringen.

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