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Fournisseurs de restaurant : exploitez vos Dépenses pour négocier de meilleurs Tarifs
Ce que signifie négocier à partir de vos propres Dépenses
Négocier à partir des Dépenses signifie entrer dans une revue fournisseur avec des chiffres précis de votre côté. Vous montrez ce que chaque Point de vente a acheté chez ce Fournisseur, à quel prix, et comment ces prix ont évolué au cours de l'année écoulée. Cela remplace « pouvez-vous faire mieux ? » par « voici ce que chaque site achète, à quel prix, et les Tarifs que nous souhaitons. » Les données transforment une faveur que vous demandez en un dossier commercial auquel le Fournisseur doit répondre.
La plupart des conseils sur les Tarifs fournisseur s'arrêtent à la relation : construire un lien, demander poliment, payer à temps. Cela fonctionne pour un seul restaurant. Un groupe multi-sites possède quelque chose de plus fort que la bienveillance, et cela reste inexploité dans ses propres historiques d'Achats. Le groupe connaît déjà ses volumes, l'écart de prix entre ses Points de vente, et où le même article coûte plus cher à un site qu'à un autre. Réunis et présentés devant un Fournisseur, c'est un levier de négociation.
Le point de départ est la concentration. Dans la plupart des groupes, une courte liste d'articles représente l'essentiel des Dépenses : les 10 Ingrédients principaux représentent généralement environ 58 % de la valeur totale des achats. Vous n'avez pas besoin de renégocier un Référentiel de 2 000 lignes. Vous avez besoin des chiffres sur les quelques articles qui font bouger votre Coût matière, et de la discipline pour les amener à la table.
Les chiffres à rassembler avant de vous asseoir avec un Fournisseur
La préparation est tout. Avant toute conversation, rassemblez les chiffres qui montrent au Fournisseur ce que votre activité vaut réellement pour lui et où ses Tarifs sont incohérents. Les Analyses d'approvisionnement de Supy affichent les Dépenses et l'historique des Commandes par Ingrédient pour chaque Point de vente, de sorte que tout cela provient d'un seul endroit plutôt que de six feuilles de calcul.
| Ce que vous rassemblez | Ce que cela montre | Comment l'utiliser |
|---|---|---|
| Dépenses annuelles par Fournisseur | Valeur totale que vous envoyez à ce Fournisseur sur tous les sites | Ancrez le volume que vous vous engagez à atteindre avant de demander un prix |
| Dépenses par article et par Point de vente | Le même article acheté à des prix différents selon les établissements | Indiquez le prix le plus bas que vous payez déjà et demandez-le partout |
| Évolution des prix sur 12 mois | Chaque hausse que le Fournisseur a répercutée | Contestez les hausses qui n'ont jamais été justifiées par les coûts du marché |
| Achats hors Référentiel et ponctuels | Dépenses réalisées en dehors des Tarifs convenus | Les intégrer au contrat pour un meilleur tarif |
La vue article par Point de vente est généralement la plus révélatrice. Il est courant de trouver la même découpe à 18,40 $ le kg au Point de vente Centre-Ville et à 20,90 $ le kg au Point de vente Aéroport, soit un écart de 13,6 % pour un seul Produit chez un seul Fournisseur. Sur 1 200 kg par an, cet écart seul représente environ 3 000 $, et le Fournisseur n'a pas de bonne réponse pour expliquer pourquoi l'un de vos sites paye plus qu'un autre.
D'où vient réellement votre levier de négociation
Le levier de négociation n'est pas une seule grande demande. Ce sont trois ou quatre points précis et documentés qui font bouger le prix chacun un peu. Les voir classés par valeur vous indique avec lequel commencer et lequel garder en réserve.
L'engagement de volume est le plus clair. Promettez à un Fournisseur une quantité annuelle fixe pour tous les sites, et il peut le tarifer comme un grand compte plutôt que plusieurs petits. La consolidation vient ensuite. Un groupe achetant des produits auprès de trois Fournisseurs peut concentrer ces Achats sur un seul, augmentant suffisamment le volume pour viser une réduction des coûts unitaires de 6 % à 8 %. Puis vient l'alignement des prix, comblant l'écart entre ce que chaque établissement paye. Enfin, il y a les Achats hors Référentiel, souvent autour de 11 % du total, qui font fuir la Marge silencieusement parce que personne ne les a négociés.
Conduire la négociation : adapter la stratégie à la situation
Il n'y a pas de script unique, car le bon choix dépend de ce que vos données montrent. Identifiez dans quelle situation vous vous trouvez, puis appliquez la stratégie pour ce cas. Les trois plus courantes sont ci-dessous.
Si les données montrent des Dépenses importantes réparties sur plusieurs Fournisseurs pour une catégorie, la stratégie est la consolidation : apportez le volume combiné au Fournisseur le plus fort et demandez-lui de tout mériter. Si elles montrent un Fournisseur avec un large écart de prix sur vos sites, la stratégie est l'alignement. Apportez le prix le plus bas que vous payez déjà et demandez-le à l'échelle du groupe, sans nouveau volume requis. Si elles montrent une série de hausses de prix sans cause de marché, la stratégie est un retour en arrière : mettez l'historique des hausses devant eux et demandez-leur de justifier chaque étape. Sur des Achats annuels de produits de 240 000 $, même un résultat de 5 % représente environ 12 000 $ par an.
Appliquer le résultat et tenir la ligne ensuite
Un prix négocié n'est réel que lorsqu'il atteint chaque Bon de commande et y reste. Le travail après la poignée de main est là où la plupart des économies sont gagnées ou perdues. Verrouillez le prix le jour même, puis mettez en place un contrôle qui signale quand il remonte.
| Après avoir convenu d'un prix | Pourquoi c'est important | Comment Supy le gère |
|---|---|---|
| Appliquer le nouveau prix partout à la fois | Des Tarifs convenus mais non chargés continuent de facturer à l'ancien montant | Mise à jour par lot des prix articles Fournisseur sur tous les Points de vente en une seule action |
| Intégrer dans les coûts des Recettes | Les Marges de menu sont fausses jusqu'à ce que le nouveau coût circule | Les articles dont le prix est mis à jour alimentent automatiquement les rapports de Recettes et de coûts des marchandises vendues |
| Surveiller la remontée du prix | Les Fournisseurs rétablissent souvent d'anciens Tarifs quelques semaines plus tard | Les rapports d'évolution des prix et de performance Fournisseur signalent le changement immédiatement |
C'est aussi là que la cohérence se capitalise. Lorsqu'un prix négocié s'applique à tous les Points de vente et que chaque hausse future est visible, la prochaine revue commence d'une position plus forte que la précédente. Vous pouvez voir le côté plateforme dans le Logiciel d'approvisionnement pour restaurants de Supy, et la discipline connexe pour détecter les hausses non planifiées dans notre guide sur la gestion des prix fournisseur pour restaurants.
Par où commencer
Choisissez le Fournisseur avec lequel vous dépensez le plus. Rassemblez trois chiffres : vos Dépenses annuelles totales avec lui, le prix du même article clé dans vos Points de vente les moins chers et les plus chers, et chaque hausse qu'il a répercutée cette année. Si l'écart entre Points de vente est la plus grande différence, appliquez d'abord la stratégie d'alignement, car elle ne nécessite aucun nouvel engagement de volume et l'argent est déjà à récupérer. Si vos Dépenses pour cette catégorie sont réparties sur plusieurs Fournisseurs, appliquez plutôt la consolidation. Un Fournisseur, trois chiffres, une stratégie : c'est une négociation que vous pouvez préparer cette semaine.
