Restaurantlieferanten: Nutzen Sie Ihre Ausgabedaten, um bessere Preise zu verhandeln

Was es bedeutet, auf Basis eigener Ausgabedaten zu verhandeln

Auf Basis von Ausgabedaten zu verhandeln bedeutet, ein Lieferantengespräch mit genauen Zahlen auf Ihrer Seite zu führen. Sie zeigen, was jeder Standort von diesem Lieferanten zu welchem Preis eingekauft hat und wie sich die Preise im vergangenen Jahr entwickelt haben. Das ersetzt "Können Sie ein besseres Angebot machen?" durch "Hier ist, was jeder Standort kauft, zu welchem Preis, und der Preis, den wir wollen." Daten verwandeln eine Bitte in einen kommerziellen Fall, den der Lieferant beantworten muss.

Die meisten Ratschläge zur Lieferantenpreisgestaltung beschränken sich auf Beziehungsaufbau: höflich fragen, pünktlich zahlen. Das funktioniert für ein einzelnes Restaurant. Eine Multi-Standort-Gruppe hat etwas Stärkeres als guten Willen – es liegt ungenutzt in ihren eigenen Einkaufsunterlagen. Die Gruppe kennt bereits ihre Volumina, die Preisspanne zwischen den Standorten und wo dieselbe Zutat an einem Standort mehr kostet als an einem anderen. Zusammengestellt und einem Lieferanten präsentiert, ist das Verhandlungsmacht.

Der Ausgangspunkt ist die Konzentration. In den meisten Gruppen trägt eine kurze Liste von Artikeln den Großteil der Ausgaben: Die Top-10-Zutaten machen typischerweise rund 58 % des gesamten Einkaufswerts aus. Sie müssen keinen 2.000-Zeilen-Katalog neu verhandeln. Sie brauchen die Zahlen zu den wenigen Artikeln, die Ihren Wareneinsatz bewegen, und die Disziplin, sie auf den Tisch zu legen.

Die Zahlen, die Sie vor dem Lieferantengespräch zusammenstellen sollten

Vorbereitung ist alles. Vor jedem Gespräch sollten Sie die Zahlen zusammenstellen, die dem Lieferanten zeigen, was Ihr Geschäft tatsächlich für ihn wert ist und wo seine Preise inkonsistent sind. Das Beschaffungs-Controlling von Supy zeigt Ausgaben und Bestellhistorie nach Zutaten für jeden Standort, sodass all das aus einer Quelle stammt statt aus sechs Tabellen.

Die Artikel-nach-Standort-Ansicht ist in der Regel am aufschlussreichsten. Es ist üblich, denselben Artikel beim City-Centre-Standort für 18,40 $ pro kg und beim Airport-Outlet für 20,90 $ pro kg zu finden – eine Spanne von 13,6 % bei einem Produkt von einem Lieferanten. Bei 1.200 kg pro Jahr ist diese Lücke allein etwa 3.000 $ wert, und der Lieferant hat keine gute Antwort darauf, warum einer Ihrer Standorte mehr zahlt als ein anderer.

Woher Ihre Verhandlungsmacht tatsächlich kommt

Verhandlungsmacht ist keine einzige große Forderung. Es sind drei oder vier spezifische, belegte Punkte, die den Preis jeweils ein wenig bewegen. Sie nach ihrem Wert zu ordnen zeigt Ihnen, womit Sie beginnen und was Sie in der Hinterhand behalten.

Die Volumenzusage ist am klarsten. Versprechen Sie einem Lieferanten eine festgelegte Jahresmenge für alle Standorte, und er kann sie als ein großes Konto statt mehrerer kleiner bepreisen. Als Nächstes kommt die Konsolidierung. Eine Gruppe, die Waren von drei Lieferanten bezieht, kann diesen Einkauf auf einen verlagern und das Volumen ausreichend steigern, um eine Einheitskostensenkung von 6 % bis 8 % anzustreben. Dann kommt die Preisanpassung, die die Lücke zwischen dem schließt, was jede Filiale zahlt. Zuletzt ist da der Nicht-Katalog-Einkauf, der oft rund 11 % des Gesamtwerts ausmacht und still die Marge schmälert, weil niemand ihn verhandelt hat.

Die Verhandlung führen: Strategie an die Situation anpassen

Es gibt kein einheitliches Drehbuch, weil der richtige Schritt davon abhängt, was Ihre Daten zeigen. Stellen Sie fest, in welcher Situation Sie sich befinden, und wenden Sie dann die Strategie für diesen Fall an. Die drei häufigsten sind unten aufgeführt.

Wenn die Daten zeigen, dass die Ausgaben für eine Kategorie auf mehrere Lieferanten aufgeteilt sind, ist die Strategie Konsolidierung: Bringen Sie das kombinierte Volumen zum stärksten Lieferanten und bitten Sie ihn, es alles zu verdienen. Wenn es einen Lieferanten mit einer großen Preisspanne über Ihre Standorte hinweg zeigt, ist die Strategie Angleichung. Bringen Sie den niedrigsten Preis, den Sie bereits zahlen, und fordern Sie ihn gruppenübergreifend ohne neues Volumen. Wenn es eine Reihe von Preiserhöhungen ohne Marktursache zeigt, ist die Strategie eine Rücknahme: Legen Sie die Erhöhungshistorie vor und bitten Sie ihn, jeden Schritt zu begründen. Bei einem jährlichen Wareneinkauf von 240.000 $ entspricht sogar ein 5-%-Ergebnis etwa 12.000 $ pro Jahr.

Das Ergebnis anwenden und danach festhalten

Ein verhandelter Preis ist erst dann real, wenn er in jeder Bestellung angekommen ist und dort bleibt. Die Arbeit nach dem Handschlag entscheidet darüber, ob die meisten Einsparungen gewonnen oder verloren werden. Sperren Sie den Preis noch am selben Tag und richten Sie dann eine Prüfung ein, die anzeigt, wenn er wieder ansteigt.

Hier addiert sich auch die Konsistenz. Wenn ein verhandelter Preis für alle Standorte gilt und jede künftige Erhöhung sichtbar ist, beginnt die nächste Überprüfung von einer stärkeren Position als die letzte. Die Plattformseite davon sehen Sie in Supys Restaurant-Beschaffungssoftware, und die damit verbundene Disziplin, ungeplante Preiserhöhungen zu erkennen, finden Sie in unserem Leitfaden zum Lieferantenpreismanagement für Restaurants.

Wo Sie anfangen

Wählen Sie den einen Lieferanten aus, bei dem Sie am meisten ausgeben. Ermitteln Sie drei Zahlen: Ihre gesamten jährlichen Ausgaben bei diesem Lieferanten, den Preis desselben Schlüsselartikels an Ihrem günstigsten und teuersten Standort sowie jede Erhöhung, die er in diesem Jahr durchgesetzt hat. Wenn die Standort-zu-Standort-Spanne die größte Lücke ist, führen Sie zunächst die Angleichungsstrategie durch, da sie keine neue Volumenzusage erfordert und das Geld bereits Ihrer Rückforderung wartet. Wenn Ihre Ausgaben für diese Kategorie auf mehrere Lieferanten aufgeteilt sind, führen Sie stattdessen die Konsolidierung durch. Ein Lieferant, drei Zahlen, eine Strategie: Das ist eine Verhandlung, die Sie diese Woche vorbereiten können.