F&B-Management über Standorte: Kosten, Bestand und Lieferantenausgaben kontrollieren

Was F&B-Management abdeckt, wenn Sie mehrere Standorte betreiben

F&B-Management hält Lebensmittel- und Getränkekosten, Lagerbestand und Lieferantenausgaben an allen Standorten einer Gruppe unter Kontrolle. Ein einzelner Standort kann all das in einer Tabellenkalkulation verwalten. Eine Gruppe von 12 Standorten kann das nicht, weil jeder Standort Lagerbestände zählt, Lieferanten bepreist und Margen auf seine eigene Weise berichtet, sodass die Zahlen nie übereinstimmen. Die Aufgabe innerhalb einer Gruppe besteht darin, die Standorte vergleichbar zu machen, nicht nur jeden einzelnen gut zu betreiben. Dieser Artikel zeigt, was die Disziplin kontrollieren muss, wo sie scheitert und was zuerst standardisiert werden sollte.

In einer Gruppe läuft F&B-Management auf vier Dinge hinaus, die Sie gleichzeitig im Griff haben müssen:

• Lagerbestand und Zählungen. Jeder Standort zählt dieselben Artikel auf dieselbe Weise und im gleichen Rhythmus, sodass vorhandener Bestand und Verbrauch von einem Standort zum nächsten dasselbe bedeuten.
• Beschaffung und Lieferantenpreise. Standorte kaufen bei gemeinsamen und lokalen Lieferanten ein, und jemand muss sehen, welchen Preis jeder Standort tatsächlich pro Zutat zahlt, nicht nur was der Katalog angibt.
• Rezept- und Getränkekalkulation. Jedes Gericht und jedes Getränk hat eine aus aktuellen Zutatenpreisen ermittelte Kalkulation, sodass ein Gericht, das aufhört Gewinn zu machen, vor Monatsende auffällt.
• Marge und Wareneinsatz in Echtzeit-Berichterstattung. Die Gruppe benötigt Wareneinsatz-Prozentsatz und Abweichung pro Standort, pro Menükategorie und pro Outlet, basierend auf Zahlen, die überall auf dieselbe Weise erhoben wurden.

Führen Sie diese vier Bereiche an einem Standort gut durch, haben Sie ein gut geführtes Restaurant. Führen Sie sie an jedem Standort auf dieselbe Weise durch, haben Sie eine Gruppe, die Sie tatsächlich managen können, weil Sie einen Standort mit einem anderen vergleichen und auf die Lücke reagieren können.

Der Rest dieses Artikels arbeitet durch, wo die vier Bereiche über Standorte hinweg scheitern und wie eine Gruppe sie wieder zu einem Gesamtbild zusammenführt.

Warum jeder Standort Lagerbestände zählt und Lieferanten auf seine eigene Weise bepreist

Jeder Standort macht die Arbeit auf seine eigene Weise, weil niemand die Standorte dazu gebracht hat, es gleich zu machen. Ein Standort zählt am Sonntagabend, ein anderer unter der Woche. Ein Manager bepreist die Lieferantenrechnung gegen den letzten Monat, ein anderer gegen eine Zahl im Kopf.

In vielen Gruppen ist Beschaffung nicht einmal zentral organisiert. Bei einer Casual-Dining-Gruppe lagen Lieferanten- und Einkaufsentscheidungen bei einem separaten Schwesterunternehmen, sodass die Zentrale den Preis, den ein einzelner Standort zahlte, nicht sehen konnte.

• Nicht übereinstimmende Kosten. Das Ergebnis ist, dass dieselbe Zutat an jedem Standort andere Kosten trägt, und die Gesamtzahl ist ein Durchschnitt von Dingen, die nie auf dieselbe Weise gemessen wurden. Ein Finanzleiter bei einer mittelgroßen Quick-Service-Gruppe hielt den gesamten Wareneinsatz in Echtzeit und die Prognosen der Gruppe in einem manuellen Tabellenkalkulationsmodell. Ein überlasteter Analyst pflegte es von Hand, sodass jede übergeordnete Zahl fragil und langsam zu produzieren war.
• Bestellen nach Gefühl. Bestellungen haben dasselbe Problem. Jeder Standort entscheidet nach Gefühl, wie viel er vorhalten soll und wann er nachbestellen soll, sodass ein Standort ausläuft, während ein anderer auf Bestand sitzt, den er wegwerfen wird. Einen Par-Level pro Artikel pro Standort festzulegen, die vorrätig zu haltende Menge, damit Sie auf eine bekannte Zahl nachbestellen, macht die Bestellung wiederholbar statt zu einer Vermutung.

Wenn Sie den Par-Level lieber nicht von Hand berechnen möchten, erledigt das der kostenlose Par-Level-Rechner für jeden Artikel in Ihrer Liste aus Ihrem Verbrauch, Liefertagen und Lieferantenvorlaufzeiten.

Wenn ein neues Outlet eröffnet, wiederholt sich die Abweichung, es sei denn, die Gruppe gibt ihm einen Standard zum Kopieren. Betreiber fragen genau danach. Geben Sie der neuen Filiale dieselbe Kostenstellen-Struktur, Artikelliste und Zählungen wie ein bestehender Standort, damit sie von Tag eins an im selben Format berichtet.

Wo die Marge zwischen dem Point of Sale und den tatsächlichen Kosten verloren geht

Berichtete Marge und tatsächliche Marge klaffen an einigen vorhersehbaren Stellen auseinander, und über eine Gruppe hinweg wird jede Lücke mit der Anzahl der Standorte multipliziert.

• Abfall, der nie erfasst wird. Wenn ein Standort seinen Abfall nicht protokolliert, zählt dieser Abfall als null, sodass der Bericht einen niedrigeren Wareneinsatz zeigt, als der Standort tatsächlich hat. Ein Standort kann einen Wareneinsatz von 30 % ausweisen, während die tatsächliche Zahl 34 % beträgt, sobald der nicht protokollierte Abfall eingerechnet wird, und niemand hinterfragt es, weil der Bericht sauber aussieht.
• Lieferplattform-Bestellungen, die der Point of Sale (POS) zum vollen Preis verbucht. Eine vergünstigte Lieferbestellung erscheint im POS zum vollen Menüpreis, aber der Betreiber behält nach Abzug der ca. 20 % Gebühren der Plattform ungefähr 80 % davon. Verbrauch und Umsatz sehen beide richtig aus, aber die Marge auf diese Abdeckungen ist niedriger als der Bericht angibt, und je beschäftigter der Lieferkanal, desto größer die Lücke.
• Theoretische versus tatsächliche Abweichung, die niemand verfolgt. Eine Lücke von 3 % zwischen dem, was ein Standort hätte verwenden sollen, und dem, was er tatsächlich verwendet hat, ist normal zu sehen und teuer zu ignorieren. Für sich allein ist es eine Zeile in einem Bericht. Über eine Gruppe hinweg ist es der Unterschied zwischen Standorten, die richtig zählen und bepreisen, und solchen, die es nicht tun. Es bedeutet nur etwas, wenn jeder Standort es auf dieselbe Weise misst.

Nichts davon ist exotisch. Das sind die alltäglichen Gründe, warum die Marge einer Gruppe auf dem Papier nicht die Marge in der Bank ist, und all das lässt sich darauf zurückführen, dass Standorte Kosten auf ihre eigene Weise messen.

Ein vergleichbares Kosten- und Margebild über alle Standorte

Die Lösung sind nicht mehr Tabellen, sondern ein Ort, an dem jeder Standort Kosten auf dieselbe Weise erfasst und die Gruppe sie gemeinsam liest. Das schließt die Lücke zwischen den vier oben genannten Kontrollbereichen und einer Zahl, der Sie vertrauen können.

Supy gibt einer Gruppe einen Ort, an dem jeder Standort Kosten auf dieselbe Weise erfasst:

• Wareneinsatz und Abweichung in Echtzeit. Wareneinsatz-Prozentsatz und Wareneinsatz in Echtzeit werden auf Gruppen-, Standort- und Menükategorienebene angezeigt, mit theoretischen versus tatsächlichen Abweichungen und Abfall nach Standort und Artikel. Der Manager vergleicht die Standorte anhand dieser Zahlen und verfolgt den schlechtesten.
• Rezeptkosten mit POS verknüpft. Rezept- und Prep-Rezeptkosten sind mit den POS-Menüpunkten verknüpft, sodass ein Verkauf die richtigen Zutaten verbraucht und ein kostspieliges Gericht vor Monatsende auffällt.
• Abfall in der Kostenzahl. Abfall wird in Sekunden protokolliert und vom Bestand abgezogen, sodass die Wareneinsatz-Zahl den Abfall einschließt, statt ihn zu verbergen.
• Berichte ohne manuell erstelltes Modell. Ein-Klick-Tabellenberichte decken Beschaffung, Umsatz, Wareneinsatz in Echtzeit und Rezeptkalkulation über die Gruppe ab, sodass die Finanzabteilung aufhört, das Modell von Hand neu zu erstellen.
• Zentralküchen-Transfers, die Kosten tragen. Eine Zentralküche kann im Auftrag von Filialen bestellen und ihnen in Rechnung stellen, sodass Transfers zwischen Standorten ihre Kosten tragen statt zu verschwinden.
• Daten, die einströmen. Supy verbindet sich mit mehr als 75 POS- und Buchhaltungssystemen, sodass Verkaufs- und Kostendaten ohne erneute Eingabe einströmen und die Nachfrageprognose 14 Tage vorausschaut.

Die nachstehende Tabelle zeigt, was sich ändert, wenn die vier Kontrollbereiche von standortspezifischen Tabellen in ein System wechseln, das jeder Standort gemeinsam nutzt.

Sie bewegen nicht alle vier auf einmal. Standardisieren Sie in der Reihenfolge, die den nächsten Schritt möglich macht:

• Zuerst das Artikelstamm. Einigen Sie sich auf eine Zutatenliste und Einheiten, die jeder Standort verwendet, denn Zählungen, Preise und Rezeptkosten bauen alle darauf auf. Wenn zwei Standorte dasselbe Produkt unter zwei Namen führen, fügt sich nichts darüber zusammen.
• Als nächstes den Zählrhythmus. Legen Sie einen Zähltag und eine Methode für jeden Standort fest, sodass vorhandener Bestand und Verbrauch gruppenweite dieselbe Bedeutung haben.
• Die Kostenstellen-Struktur. Geben Sie jedem Standort und jedem neuen Outlet dieselbe Kostenstellen-Form, damit Berichte von Anfang an gleichartig vergleichen.
• Zuletzt einen Berichterstattungsrhythmus. Lesen Sie Wareneinsatz-Prozentsatz und Abweichung pro Standort nach demselben Zeitplan, damit ein abweichender Standort in Tagen, nicht am Monatsende auffällt.

Hier ist die schnelle Selbstdiagnose: Können Sie heute den Wareneinsatz-Prozentsatz dieser Woche für jeden Standort auf einer Grundlage nebeneinander stellen und dem Vergleich vertrauen? Wenn nicht, liegt die Lücke nicht am Aufwand jedes einzelnen Standorts, sondern daran, dass die Standorte nie dazu gebracht wurden, auf dieselbe Weise zu messen. Beheben Sie zuerst das Artikelstamm, dann die Zählungen, und der Rest des Bildes beginnt sich zu fügen. Um es mit Ihren eigenen Zahlen zu sehen, können Sie Supys Restaurant-Controlling-Software erkunden oder lesen, wie Gruppen Wareneinsatz über Standorte hinweg unter Kontrolle bringen.