Warum Gewinn keine schlechte Sache ist – und wie die besten Restaurantbetreiber es ihren Teams erklären

Von Travis Fish, Group Operations Director bei Comptoir Libanaise & Gründer von Ops Club

Wer lange genug in der Gastronomie gearbeitet hat, kennt diesen Satz:

„Hier dreht sich alles nur noch ums Geld."

In vielen Teams hält sich hartnäckig die Überzeugung, dass Gewinn ein schmutziges Wort ist. Dass der Wunsch, mit dem Betrieb Geld zu verdienen, bedeutet, man hat sich verkauft — dass es das Erlebnis, die Menschen und die Werte kompromittiert.

Aber hier ist die Wahrheit:
Ohne Gewinn gibt es all das nicht.

Keine herzlichen Empfänge. Keine Teamabende. Keine Weiterentwicklung. Keine Arbeitsplätze.

Ich bin nicht hier, um Tabellenkalkulationen zu predigen. Ich habe meine gesamte Karriere in der Gastronomie verbracht — ich weiß, wie hart Menschen arbeiten und wie sehr sie sich einsetzen. Aber ich habe auch auf die harte Tour gelernt, dass Leidenschaft allein die Lichter nicht brennen hält.

Es geht um Kommunikation.
Denn die besten Betreiber, mit denen ich gearbeitet habe, verstehen nicht nur die Zahlen — sie wissen, wie man sie erklärt.

Sie schlagen die Brücke zwischen der emotionalen Energie, die die Gastronomie antreibt, und dem finanziellen Verständnis, das sie am Leben erhält. Und wenn diese beiden Dinge zusammenwirken — Gastfreundschaft mit klugen Entscheidungen — dann floriert ein Betrieb wirklich.

Warum Gewinn ein Imageproblem hat

Seien wir ehrlich — die meisten Menschen in dieser Branche haben sich nicht beworben, um sich mit Margen zu beschäftigen.

Sie sind eingestiegen, weil sie die Energie lieben. Den Schwung des Service. Den Stolz, Menschen das Gefühl zu geben, gut aufgehoben zu sein.

Aber wenn niemand die finanziellen Zusammenhänge erklärt, beginnt der Gewinn die Schuld für jede frustrierende Entscheidung zu tragen — warum wir bei einer kleineren Speisekarte bleiben, nur zwei Arten von Gläsern bestellen oder noch nicht in neue Ausrüstung investieren.

Und ich verstehe das. Ich war auch schon dort.

Aber das Beste, was wir als Betreiber tun können, ist, die Menschen in das Gespräch einzubeziehen — sie nicht davon auszuschließen.

Wir müssen zeigen, dass Gewinn nicht der Grund ist, warum wir Nein sagen.
Er ist der Grund, warum wir morgen Ja sagen können.

Wie ich die Zahlen erkläre

Eine der nützlichsten Dinge, die ich gelernt habe, ist, die Menschen einfach durch die Zahlen zu führen — direkt und ohne Ausschmückungen.

So erkläre ich es üblicherweise:

„Nehmen wir an, wir machen an einem Samstag £10.000 Umsatz. Klingt gewaltig, oder?
Aber 30–35 % gehen für Speisen und Getränke drauf. Weitere 30 % für Personalkosten. 20 % für Miete, Nebenkosten, Technik.
Dazu kommen Müllbeutel, Kartengebühren, Wäsche, Bruchschäden.
Was bleibt? Wenn wir Glück haben — £500 bis £700."

Und das ist bevor ein Kühlschrank ausfällt oder es die ganze Woche regnet.

Als ich begann, diese Aufschlüsselung mit dem Team zu teilen, verschob sich ihre ganze Perspektive.
Es geht nicht um Schuld — es geht um Klarheit.

Plötzlich wirkt Portionskontrolle, Dienstplanung oder die Erfassung von Verschwendung nicht mehr eng. Es fühlt sich an, als würden wir etwas schützen, für das wir alle hart gearbeitet haben.

Gewinn bedeutet nicht Knauserigkeit. Es bedeutet Bedachtheit.

Auch wenn ich weiß, dass es funktioniert, tue ich es definitiv nicht oft genug; aber die Male, wo ich Menschen in diese Entscheidungen einbeziehe, kümmern sie sich mehr — und die Ideen werden besser.

Zum Beispiel:

• Wir bereiten für zwei statt vier Tage vor, damit alles frischer ist und wir weniger verschwenden.
• Wir haben uns für einen Lieferanten entschieden, nicht weil er am günstigsten ist, sondern weil er pünktlich liefert — was Nacharbeit und Stress spart.
• Wir straffen den Dienstplan früh in der Woche, damit wir am Wochenende keine Schichten kurzfristig kürzen müssen.

Das sind keine reinen Kostensenkungsmaßnahmen.
Es sind kluge Entscheidungen, die den Betrieb nachhaltiger — und zu einem besseren Arbeitsplatz — machen.

Was die besten Betreiber anders machen

Die Betreiber, die ich am meisten bewundere — von denen ich gelernt habe — sprechen nicht nur über Zahlen, wenn etwas schiefläuft.

Sie:

• Zeigen, wie jede £100 Umsatz aufgeteilt werden
• Knüpfen Ziele an Dinge, die Menschen wichtig sind — wie Schulungen, Teamessen oder der neue Kaffeemühle
• Machen es regelmäßig — fünf Minuten im wöchentlichen Briefing, keine Einmal-Veranstaltung
• Feiern kluges Denken — wenn jemand einen besseren Weg bemerkt oder Mehrausgaben meldet

Sie schaffen eine Kultur, in der Gewinn respektiert, nicht verachtet wird.
Wo Menschen anfangen, wie Eigentümer zu denken — auch nur in der Art, wie sie Pommes portionieren oder einen Bereich managen.

Abschließendes Wort: Zeigen, nicht predigen

Gewinn ist nicht böse. Er ist kein Ausverkauf.
Und er bedeutet nicht, dass Ihnen Gastfreundschaft weniger wichtig ist — er ist das, was großartige Gastfreundschaft erst möglich macht.

Er erlaubt uns:

• Das Team zu belohnen
• Schwierige Wochen ohne Panik zu überstehen
• Kluge Investitionen zu tätigen
• Ein Gästeerlebnis zu bieten, auf das wir stolz sind — nicht nur einmal, sondern konsistent

Wenn wir also wollen, dass diese Branche gedeiht — nicht nur überlebt — müssen wir aufhören, Gewinn wie ein schmutziges Wort zu behandeln.

Wir müssen unseren Teams zeigen, wie er funktioniert, warum er wichtig ist und wie ihre alltäglichen Entscheidungen schützen, was uns allen am Herzen liegt:

Großartiger Service, erbracht von einem Team, das stolz darauf ist, dabei zu sein.

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